🚀 BUENAS PRÁCTICAS PREVENTIVAS: PROMOCIÓN DE LA CULTURA PREVENTIVA DE GENERAL MOTORS

Allá por los años 90 el gigante automovilístico General Motors, que integra marcas tan conocidas como Chevrolet, Buick, Cadillac u Opel entre otras, emprendió un programa de promoción de la cultura preventiva en todas sus factorías con el que en 10 años consiguió reducir considerablemente la siniestralidad laboral y las jornadas perdidas en todas sus factorías:

Reducir la siniestralidad laboral en un 87%
Reducir el índice de jornadas perdidas en un 94%

El secreto de esos buenos resultados fue el cambio cultural en materia de prevención implantado en toda la estructura de la empresa implantado de arriba a abajo.

No es que la compañía tuviera descuidada la seguridad y salud de sus trabajadores, nada más lejos. GM habia realizado grandes inversiones en seguridad y salud en los últimos años y había llevado a cabo intensas actividades de formación e información dirigidas a sus trabajadores, y los directivos afirmaban que la seguridad era una prioridad en su gestión, pero en realidad no estaban obteniendo buenos resultados.

Como hemos comentado en varias ocasiones, se empieza a hablar de cultura de la seguridad en los años 80, después de los terribles accidentes de Bhopal y Chernobyl. No hay medidas de seguridad que puedan evitar un accidente si no existe una cultura de seguridad que gobierne el comportamiento de la dirección y los empleados. Zohar amplió el concepto hacia el de cultura preventiva, con un carácter más amplio.

El cambio en GM empezó cuando Paul O’Neill, presidente del Manufacturing Managers Council (MMC) de GM (máximo órgano directivo de la compañía), y conocido por su empeño en promover la seguridad, pidió su primer informe de seguridad. Éste no existía por lo que encomendó a su Vicepresidente liderar el proceso de cambio.

En este post os explicamos cual fue el proceso que llevaron a cabo para la Promoción de la Cultura Preventiva en General Motors.

Mirarse al Espejo

Eso fue lo primero que hizo el Vicepresidente. Pero la imagen que vio no fue muy halagadora. Encontró en GM una alta accidentabilidad y elevados costes anuales en indemnizaciones. Y en comparativa con otras empresas punteras como Dupont o Alcoa, que presentaban indices de incidencia del 2,7 y 0,2 respectivamente, GM se encontraba en 29,5.

Por qué las grandes inversiones en seguridad y formación de la empresa no habían funcionado?. La respuesta era sencilla: había un problema de cultura.

Por lo que el Vicepresidente llegó a la conclusión que había que promover un cambio cultural para conseguir una seguridad sostenible, y así lo plasmó en su informe presentado al Consejo y propuso un plan que debía empezar de arriba a abajo.

De arriba a abajo: liderazgo y responsabilidad

En un escueto informe el Presidente no solo estableció la seguridad como “prioridad primordial” si no que también responsabilizaba a los Directivos de “conseguir un entorno de trabajo seguro y saludable” y fijaba como objetivo la reducción en un 5% tanto la tasa de incidencia como el índice de jornadas perdidas, para los próximos 3 años.

El primer efecto fue que la responsabilidad en materia preventiva dejaba de estar asumida por el departamento de Recursos Humanos, y pasaba a ser asumida por los 11 altos directivos del MMC. A partir de ese momento un importante elemento de valoración iba a ser su actitud y actividad en la promoción de la seguridad y salud.

Formarse a si mismos

La primera medida de los 11 directivos del MMC fue formarse a si mismos mediante seminario sobre cultura organizacional y seguridad. Invitaron como oyentes a los miembros de las 34 divisiones de seguridad. La pregunta clave del seminario era ¿qué estoy haciendo yo por la seguridad de mi departamento? . Muchos reconocieron que no actuaban como líderes en seguridad sino que simplemente delegaban en sus técnicos.

“En mis reuniones de planta los lunes por la mañana, nunca pregunto por la seguridad ni por cuántos trabajadores se han accidentado. Pregunto por el número de coches que hemos fabricado la semana anterior y por los indicadores de calidad”

Además se eligió un lider entre los líderes para pilotar el proceso.

Moverse hacia adelante

El próximo paso fue poner en marcha dinámicas de cambio para moverse hacia adelante. Se crearon equipos de dinamización (Culture Transition Team) con participación de los directivos y los respresentantes de los trabajadores. Que visitaban una a una todas las plantas de la compañía para conocer de primera mano el estado de la prevención y promover iniciativas y demostrar que el principio establecido de Seguridad primordial no era mera palabrería. Este grupo reportaba mensualmente sus progresos directamente al MMC.

Entre las iniciativas del CTT estaban :

Implantar un calendario de registro de accidentes en cada departamento
Utilizar mapas de agujas para localizar los lugares con accidentes o enfermedades profesionales
Elaborar protocolos de seguridad para visitantes
Difundir consignas como la de “todos los accidentes pueden ser evitados”

El cambio hasta la base de la pirámide

El siguiente objetivo fue llevar el cambio hasta la base de la pirámide. Es decir, promover el cambio en cascada desde la Dirección de cada planta a sus mandos y, finalmente, a los trabajadores. Para ello se llevaron a cabo dos tipos de cursos: uno dirigido a mandos intermedios y responsables sindicales, y otro dirigido a los encargados y miembros de los Comités de Seguridad y Salud.

Se fomentó especialmente que la formación fuera impartida por personal propio, no por formadores externos, con el fin de asentar mejor el liderazgo interno y conseguir mayor credibilidad de los mandos. Y los altos mandos del MMC supervisaron directamente las actividades de formación

Trabajar y trabajar con seguridad han llegado a ser sinónimos

Se consiguió la reducción del 50% de la tasa de días perdidos en los primeros 3 años y casi el 50% de la incidencia de accidentes. En los primeros ocho años se redujeron en un 90% los accidentes serios.

Nueve años después de poner en marcha el proceso GM pudo reconocer que se había producido un verdadero cambio cultural hasta el punto que, según la dirección