Cuestiones fundamentales que toda empresa debe plantearse

“Uno no comienza con las respuestas”, dijo una vez el legendario consultor de negocios Peter Drucker. “Uno comienza preguntando, ‘¿Cuáles son nuestras preguntas?’”

La noción de que las preguntas a veces pueden ser más valiosas para una empresa que las respuestas es contradictoria. Pero un número cada vez mayor de consultores empresariales comparten la visión de Drucker sobre la importancia crítica de hacer que los líderes de las empresas se centren en hacer las preguntas correctas.

Según Keith Yamashita, de la consultora de diseño SYPartners:

“En los negocios, nuestra capacidad para hacer preguntas es una oportunidad para replantear los desafíos que tenemos enfrente”.

Pero como señala Yamashita, eso solo puede suceder si los líderes empresariales están dispuestos a preguntar con valentía. Él dice que estamos saliendo de una era de “preguntas mezquinas” orientadas a la eficiencia: ¿cómo podemos hacerlo más rápido, más barato, dónde podemos cortar? “Pero para poder innovar hoy, las empresas deben hacer preguntas más amplias” sostiene Yamashita.

A continuación, se recogen cinco preguntas importantes que toda compañía debe hacer, según varios expertos y el profesor de Harvard Business School, Clayton Christensen:

¿Cuál es el propósito de nuestra empresa?

El entorno empresarial de hoy y de mañana exige una actitud empresarial que vaya más allá de las preocupaciones mundanas corporativas. Para llegar a un poderoso sentido de propósito, dice Yamashita, las empresas de hoy en día necesitan “una orientación fundamental que mire hacia el exterior”, para que puedan comprender lo que la gente en el mundo realmente desea y necesita y cuál es el camino.

Al mismo tiempo, los líderes empresariales también deben mirar hacia adentro, para tratar de aclarar sus propios valores centrales y ambiciones más grandes. Al tratar de desenterrar todo esto, Yamashita no solo usa una gran pregunta; él emplea una serie de ellas. ¿Cuáles son los grandes desafíos? ¿(como compañía) Cuándo hemos estado en nuestro mejor momento? ¿En qué debemos convertirnos?

Yamashita cree que las empresas deben desarrollar una cultura que sea “curiosa sobre el mundo exterior” y capaz de identificar las necesidades profundas, así como el “problema” de en qué enfocarse. En lugar de tratar de salvar todo el mundo de una vez, las empresas deberían concentrarse en el desafío más convincente y apropiado. En el caso de su cliente Coca-Cola, debido al enorme volumen de botellas que tienen en el mundo todos los días, surgió como un gran desafío la necesidad de desarrollar un reciclaje local cerrado.

Las preguntas de “quién hemos sido” y “qué debemos llegar a ser” requieren una disposición para mirar hacia atrás (porque en los mejores momentos de la historia de una compañía, Yamashita sostiene, sus valores centrales brillan). También mirar hacia el futuro, para visualizar una versión de la compañía que aún no existe. En la intersección de estas preguntas reside el gran predominio sobre el propósito, la pregunta que importa sobre todo:

“Al final, como ser humano o como institución, debes entender por qué te pusieron en esta tierra y qué acciones vas a tomar para cumplir con ese propósito”.

¿Qué debemos dejar de hacer?

Hay una tendencia natural de concentrarnos en lo que deberíamos hacer de inmediato. Pero la pregunta más difícil tiene que ver con lo que estás dispuesto a eliminar. Si no puedes responder esa pregunta, disminuye tus posibilidades de tener éxito en lo que quieres hacer a continuación, porque absorberá recursos haciendo lo que ya no se necesita y alejando esos recursos de lo que debería ser una prioridad máxima. Además, si no puedes determinar qué debes dejar de hacer, podría ser una señal de advertencia de que no sabes cuál es tu estrategia.

Sin embargo, es muy difícil para la mayoría de las empresas decidir dejar de hacer cosas, especialmente programas o productos que alguna vez tuvieron éxito. La política corporativa también puede obstaculizar el camino; los individuos o grupos dentro de una empresa están naturalmente inclinados a proteger y defender sus propios proyectos. Además de todo eso, es mucho más divertido enfocarse en lo nuevo que lidiar con lo viejo.Incluso hacer la pregunta sobre “¿qué debemos detener?” hace que las personas dentro de una empresa se sientan incómodas. A menudo se necesita un extraño o un nuevo equipo de gestión para estar dispuestos a plantear la cuestión.

Si perdemos el negocio, ¿cómo podríamos hacer para recuperarlo?

Los líderes empresariales a veces pueden usar preguntas hipotéticas de “qué pasaría si” para imponer restricciones artificiales temporalmente: ¿Qué pasaría si tuviéramos que vender nuestro producto de 100 euros por 1? ¿Cómo podemos hacer eso? Estas preguntas también se pueden usar para liberarse temporalmente de las restricciones y los sesgos existentes.

La gran pregunta es un ejemplo clásico de lo último, y permite a los líderes dejar de centrarse en creencias y estructuras preexistentes, “las cosas en las que ya han invertido”, y llegar al negocio con un enfoque nuevo. La pregunta es más útil si en algún momento, en el futuro, se ve la posibilidad de que el negocio principal se desacelere. Pero incluso si tu empresa va genial, responder esta pregunta puede indicar oportunidades futuras y ayudar a mostrar que aquí hay más crecimiento de lo que los analistas pueden haber pensado.

¿Dónde está la parte de experimentación?

¿En qué parte de la empresa es seguro hacer preguntas innovadoras? No necesariamente puedes hacer eso en todas partes. Como empresa establecida, están todas las promesas que tienes con tus clientes actuales y tienes que mantenerte enfocado en eso. Pero eso puede no tener futuro, por lo que la pregunta es: “¿Dentro de la empresa, dónde puedo explorar preguntas que podrían amenazar al negocio tal como es, sin contaminar lo que está haciendo ahora?”

Para responder esa pregunta, a la dirección y liderazgo de la compañía les corresponde proporcionar permisos y protocolos para la experimentación. Eso significa proporcionar el tiempo y los recursos para que las personas exploren nuevas preguntas, así como establecer métodos, sesiones de preguntas, experimentación del mercado… Debería haber una línea clara de visibilidad entre el negocio principal y la parte de “experimentación” de la empresa, de modo que cada una pueda influir en la otra.

Otra forma de expresar esta pregunta es: ¿dónde está el lugar donde podemos volver a ser una startup? Es una pregunta que incluso las nuevas empresas deberían hacerse. Las startups están tan desesperadas por no ser una startup, están tan ansiosas del post-inicio y la post-ganancia que renuncian a lo bueno de ser una startup demasiado pronto. Se constituyen para ponerlas en marcha y, una vez que tienen éxito, rápidamente comienzan a pensar: “tenemos que seguir con nuestra estrategia”. Todo lo cual significa que han superado su experimentación original y podrían necesitar una nueva.

¿Cómo podemos experimentar?

¿Dónde está el lugar donde podemos ser nuevamente una startup?, ¿cómo mejoran las empresas en la experimentación?

Se comienza con el reconocimiento de que estamos operando en medio de toda esta incertidumbre y que el propósito de crear un producto o realizar cualquier otra actividad es crear una experiencia para reducir esa incertidumbre. Esto significa que en lugar de preguntar “¿qué hacer?”, “¿lo hacemos?” o “¿qué vamos a construir?”, el énfasis debe estar en “¿qué aprenderemos?” Y luego trabajar hacia lo más simple, el producto mínimo viable, que puede ayudarte a aprender.

Solo este cambio, antes de llegar a cualquiera de las metodologías más complejas, puede marcar una gran diferencia. Por un lado, puede ayudar a desbloquear la creatividad que ya existe en tu empresa. La mayoría de las empresas están llenas de ideas, pero no saben cómo averiguar si esas ideas funcionan. Si quieres cosechar todas esas ideas, permite que los empleados experimenten más, para que puedan descubrir las respuestas a sus preguntas.

fuente: Redacción CepymeNews | @CepymeNews

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