¿Cómo transformar el talento individual en alta competencia colectiva?

¿Son las personas más talentosas, las que logran mejores resultados?. ¿Son las organizaciones con mayor potencial humano, la que crecen en mayor medida?. En contra de lo que quizá se pueda pensar, la respuesta a ambas preguntas es “no”. En pleno auge del talento, ¿lo estamos sobrevalorando?. ¿Es suficiente? ¿Qué marca entonces la diferencia entre talento y resultados?.

EL TALENTO

A final de los 90 empecé a cuestionarme el paradigma emergente del talento aplicado a las organizaciones. Se vendía como la panacea. Como la solución a nuestros males. Como la garantía de los mejores, para quienes pudieran pagarlos. Se inició la entonces llamada “guerra del talento” acuñada por McKinsey & Company en 1997. Pero muchas empresas ignoraban el potencial colectivo que atesoraban, centrándose en personas que consideraban clave. De este modo surgieron esos altos directivos talentosos, que como mercenarios terminarían por venderse al mejor postor. El paradigma empezaba a ser cuestionable.

Ello me llevó a hacerme algunas preguntas: ¿en qué medida el talento es exclusividad de unos pocos elegidos?. ¿Hasta qué punto el talento colectivo no es más potente que el individual, por muy bueno que este sea?. Y en cualquier caso ¿porqué determinadas personas logran tan altos resultados frente a otras, y como ello impacta sobre sus vidas, y sobre las de sus empresas?.

Históricamente se había puesto el foco en la formación, pero ahora todo apuntaba al talento, pese a que tan sólo unos años atrás, en 1990, K. Anders Ericsson teorizara sobre lo decisivo del entrenamiento ¾experiencia práctica¾ por encima del potencial. ¿Era ese don natural con el que algunos parecían haber sido tocados, lo que realmente terminaba por marcar la diferencia, como se venía afirmando?.

LA COMPETENCIA

Me convertí en un agudo observador de mis colaboradores, de mis clientes, de mis coachees, de mí mismo… Hasta que ya entrando en los 2000 y buscando respuestas cada vez más concretas inicié mi propia investigación. Me dediqué durante un par de años a conversar, testear y analizar a un gran número de directivos y profesionales calificados como sobresalientes por sus empresas, contrastándolos con otros de medio y bajo desempeño.

De la búsqueda de diferencias y patrones comunes en los 3 grupos, observé lo que ya parecia predecible. Los de mayor calificación, no necesariamente eran los que más formación, experiencia y talento acumulaban. En sentido contrario encontré claramente a quienes poseían estos diferenciales, entre los de media o baja calificación.

Concluí que, si bien todo es necesario, en realidad nada de ello resulta determinante por si mismo, ni siquiera en conjunto, algo que he podido validar mediante procesos de diagnóstico realizados a varios millares de directivos y profesionales, durante cerca de 20 años desde entonces. Dicho de otro modo: no siempre quienes poseen estos elementos de valor son los que logran mejores resultados.

Esto me llevó a confirmar que el talento como tal, no marca la diferencia. Este se nos presenta como una mera oportunidad. Nos ofrece una gran posibilidad, pero no es realmente definitivo.  Expresé que es tan sólo una capacidad natural que nos predispone a destacar en determinadas actividades, áreas o campos de actuación, pero que en realidad no sirve de nada si no lo ponemos en valor.

Entonces ¿cúal es la expresión visible del talento?, me pregunté. Sin duda, los resultados. ¿Cómo calificamos a un profesional que sistemáticamente logra resultados extraordinarios?. Como competente o altamente competente.

Es por tanto la competencia, el talento en acción, donde interesa poner el foco, pues el talento “no es observable”, la competencia sí. El talento es una “capacidad latente”; la competencia es una “capacidad en movimiento”. El talento “posibilita”; la competencia “logra”.

Y surgieron nuevas preguntas: ¿Cuántas personas habrá en las organizaciones, que no logran poner en valor su talento?. ¿Por qué?. ¿Cuántas personas podrían llegar a ser más competentes, que otras incluso más talentosas? ¿Cómo?.

Las respuestas podrían abrir un amplio campo de acción desde un nuevo paradigma.

DEL TALENTO A LA ALTA COMPETENCIA

De todo ello sólo es posible considerar que existe un proceso ¾más o menos consciente¾ que determina la puesta en valor del talento, llevándolo hasta un nivel superior de competencia. Es lo único que explicaría que en la práctica y a través de la investigación, no siempre se verifique la correlación, presumible por aquel entonces, incluso ahora, entre formación, experiencia práctica, talento y resultados. Es el proceso en sí mismo, lo que para bien o para mal condiciona dicha relación, como así puede observarse comparando a unos con otros.

Lo definí entonces introduciendo el concepto “del talento a la alta competencia”, comprendido como el modo de transformar el potencial en resultados extraordinarios. Esto es lo que sin duda termina por diferenciar los resultados que logran unas personas frente a otras. De igual modo podemos aplicar el concepto “del talento individual a la alta competencia colectiva”, considerando que es lo que realmente define el alcance de equipos y empresas.

¡El proceso es la clave!. Y de nuevo preguntas: ¿Cómo desarrollarlo? ¿Que condicionantes intervienen?. ¿Cómo determinan el alto valor que los más competentes logran generar?

LA TEORÍA DE LA GENERACIÓN DE VALOR

La investigación me llevó a publicar (Levante EMV, 2010), la teoría de la generación de valor, que expresé del siguiente modo: “Sólo generamos valor cuando liberamos, de lo que somos capaces de hacer; lo que sabemos hacer, lo que podemos hacer, lo que queremos hacer y lo que nos comprometemos a hacer. La pérdida de potencial sobreviene cuando lo que nos comprometemos a hacer y hacemos —competencia—, está lejos de lo que somos capaces de hacer —talento—”.

LOS CÍRCULOS DE LA COMPETENCIA

Esta teoría facilita identificar, analizar y diagnosticar un gran número de “factores competenciales o condicionantes” que deben manejarse estratégicamente en 5 círculos, para facilitar el desarrollo de cualquier perfil que se desee incorporar o potenciar, tan sólo formulándonos preguntas en torno a ello.

• CÍRCULO DEL POTENCIAL: Condicionantes naturales. Ser capaz de hacer
• CÍRCULO DE LA CAPACITACIÓN: Condicionantes adquiridos. Saber hacer
• CÍRCULO DE LOS RECURSOS: Condicionantes ejecutivos. Poder hacer
• CÍRCULO DE LA MOTIVACIÓN: Condicionantes emocionales. Querer hacer
• CÍRCULO DEL COMPROMISO: Condicionantes racionales. Comprometerse a hacer

El nivel de competencia ¾ definido gráficamente en la intersección¾ es representado por la dimensión resultante de poner en valor los 5 círculos. Cuanto más se desarrollan estas dimensiones, más crece el nivel de competencia en relación al potencial.

Aspectos como la frustración, desmotivación, incapacidad o desconfianza, se explican desde la ausencia de alguno o varios de ellos en la intersección, lo que sugiere un proceso de actuación estratégica sólidamente fundamentada y tremendamente eficaz en la práctica.

La Teoría de la Generación de Valor, se alinea en gran medida con la Teoría de las 10.000 horas de Ericson (1990), y con las también formuladas por Malcolm Gladwell (Outliers, 2008) y Ken Robinson (El Elemento, 2009).

La maestría o alta competencia requiere un nivel razonable de talento ¾círculo del potencial¾ y formación, habilidades y destrezas ¾círculo de la capacitación¾ desarrolladas a través de la experiencia y la práctica en aquello que más te gusta hacer. 10.000 horas, efectivamente es lo que el cerebro precisa para asimilar y desarrollar todo ello, tal y como expresa Daniel Levitin (Tu cerebro y la música, 2006), pero esto sólo explicaría el 12% de nuestro rendimiento, según un estudio realizado por autores de diversas universidades, entre ellas Princeton y Rice University.

Hay algo más en el camino hacia la alta competencia que, quizá por parecer obvio, suele ser obviado en los procesos de desarrollo: ¿Acaso los Beatles habrían llegado tan alto, sin un manager que potenciara los recursos necesarios para poner en valor su talento a gran escala? ¿Acaso Rafael Nadal se habría convertido en leyenda, sin un nivel de motivación y compromiso ejemplar?.

Mucho talento se pierde en las organizaciones, no por falta de talento o capacitación, sino por falta de medios o de optimización de los que ya se tienen ¾círculo de los recursos¾, por climas desilusionantes o líderes desmotivantes ¾círculo de la motivación¾, o por propuestas de valor poco atractivas ¾círculo del compromiso¾, entre otros factores.

Las mejores empresas, saben poner en valor los 5 ingredientes en su conjunto, para hacer de ellas auténticos equipos de personas altamente comprometidas, competentes y felices, tal y como señalé poco después en “El gran Equipo”, LID Editorial (2011).

EL DIAGNÓSTICO DE TALENTO Y COMPETENCIA Y EL PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO

De la teoría de la generación de valor y círculos de la competencia, nace como herramienta el diagnóstico del talento y la competencia, que aplicado a las organizaciones facilita los procesos de atracción, selección, integración ¾on boarding¾, desarrollo y proyección, permitiendo a la función de RRHH llevar a las personas y a sus empresas hasta un nivel superior.

Una reciente investigación realizada a través del programa Growth Talent de la ETSIAMN ¾Universidad Politécnica de Valencia, España (2018) ¾, confirma una vez más la fiabilidad y validez de la metodología, con indicadores de mejora que superan ampliamente a otras formas de evaluación, selección y desarrollo aplicadas por las empresas participantes, en aspectos como:

• Integración en la empresa
• Motivación y compromiso
• Talento y competencia
• Aprendizaje y autonomía
• Desempeño y resultados
• Empleabilidad y proyección
• Salud y felicidad

CONCLUSIÓN

Después de toda esta experiencia ¾que recojo en el libro “Growth Management” que próximamente verá la luz¾, aplicada fundamentalmente en Europa y América en colaboración con líderes, consultores y coaches entrenados para ello, podemos concluir que no es tanto el talento, como el modo y el sentido con el que lo ponemos en valor a través de capacitación, recursos, motivación y compromiso, lo que marca la diferencia,  lo cual permite llevar a un nivel superior el diagnóstico y desarrollo de personas y equipos, en las organizaciones.