La Real Academia Española define en su diccionario el término “síndrome” como “conjunto de síntomas característicos de una enfermedad”. Los síndromes empresariales podríamos entenderlos como un conjunto de disfunciones que amenazan el buen desarrollo del negocio o de las personas implicadas en él.
Aunque la mayoría no sean síndromes en el estricto sentido del término, sino en uno más metafórico, existe una gran variedad de síndromes empresariales. En otras entradas ya hemos tenido ocasión de hablar de algunos como el de Stark, del pijama, del domingo por la noche o el de Calimero. Veamos algunos otros.
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Síndrome de burnout
Se caracteriza por la existencia de un trabajador quemado. Puede manifestar depresión o ansiedad, así como irritabilidad, pérdida de atención o falta de motivación, entre otras manifestaciones. Las causas pueden ser muchas y a menudo se presentan varias. Entre ellas está el acoso laboral, el exceso de presión y responsabilidad, el mal ambiente laboral, la falta de expectativas laborales, un trato degradante de la clientela, herramientas deficientes…
La lucha contra el síndrome de burnout exige, en primer lugar, una detección temprana. Cuanto antes se detecte, más sencillo será abordarlo y menos consecuencias negativas habrá que afrontar. Sin embargo, la clave está en la prevención. La empresa debe buscar siempre la mejor organización posible. Hay que luchar contra el mal ambiente laboral y en favor de la retención del personal, la motivación y reconocimiento de los trabajadores y el establecimiento de un adecuado sistema de incentivos.
Síndrome de Procusto
En este síndrome, sus víctimas son los subordinados, pero también la empresa. El jefe se esfuerza por tirar por tierra el trabajo de sus subordinados más sobresalientes. Las causas pueden ser variadas: considerarlos una amenaza a su posición, la propia personalidad del jefe, la envidia, etc. Las consecuencias son un grave empeoramiento del ambiente laboral y una desviación de los objetivos. Los empleados tienen que esquivar las malas artes del jefe y éste malgasta su tiempo en maltratar a los subordinados más capaces. Además, puede acabar con la salida de talento de la empresa.
Los Procustos pueden encontrarse en cualquier nivel de la jerarquía. Suelen ser complicados de identificar, ya que se especializan en ocultar sus verdaderas intenciones. La prevención difícilmente eliminará completamente el problema, pero es muy probable que lo limite considerablemente. La clave está en establecer los incentivos adecuados. En ellos, el jefe debe ver los suficientes beneficios del resultado sobresaliente de sus subordinados.
Síndrome de Peter Pan
En esta categoría entran las empresas que no quieren crecer. El crecimiento es un proceso difícil, lleno de riesgos y esfuerzos notables. Sin embargo, es clave para incrementar la productividad, competitividad y rentabilidad de las pymes.
La transformación digital debe proveer oportunidades para reducir los costes de los procesos de crecimiento, mejorar las fuentes de financiación, aumentar el conocimiento de los retos de la expansión y encontrar nuevos públicos.
Síndrome del superhéroe
Algunos emprendedores fracasan porque no quieren o no saben delegar. No son superhéroes, no llegan a todo y, sin embargo, quieren tenerlo todo bajo su control. Pierden una oportunidad tanto de favorecer la confianza y cohesión de su equipo como de colaborar con empresas externas que aportarían conocimiento y experiencia especializados a su proyecto.
El emprendedor actual, por un lado, debe aprender a delegar tareas concretas en colaboradores determinados. Por otro lado, tiene que depurar al máximo los procesos de la empresa para generar un ambiente de aprovechamiento de la inteligencia colectiva.
Síndrome de abstinencia de ejecutivos
Todos necesitamos un descanso, pero algunos ejecutivos son incapaces de tomárselo. Cuando se ven forzados a tomar vacaciones padecen los síntomas físicos y psicológicos propios del síndrome de abstinencia de las drogas.
Estos casos pueden requerir la ayuda de profesionales sanitarios especializados. Particularmente, será ese el caso cuando los períodos en los que el ejecutivo se ve forzado a descansar le originan una especial angustia.
Síndrome del fundador
En este síndrome empresarial todo pasa y se vincula al fundador. El fundador es una referencia inevitable en la mayoría de las pymes, e incluso en algunas grandes empresas. Sin embargo, una de las pruebas del éxito es que la empresa sea capaz de sobrevivir a su fundador. Además, durante su etapa activa, es muy sano que su liderazgo se vea reforzado con el de otras personas.
Todo emprendedor debe comprender que la empresa es una labor colectiva. El fundador tiene un protagonismo importante, pero debe rodearse de buenos colaboradores. En ese sentido, deben demostrar aptitud para desarrollar sus labores, pero también para encajar como equipo.
Síndrome del impostor
El síndrome del impostor es un problema psicológico. Algunos empresarios de éxito no se creen merecedores de su propio éxito. Tienden a subestimarse y a no comprender las razones por las que haya gente a la que les interesa su trabajo.
Para prevenir sus peores efectos en la empresa, hay que evitar al máximo que los empleados descarten buenas opciones. Necesitan un ambiente que conduzca a que crean en sus posibilidades.
Efecto Dunning-Kruger
Hay personas que son incapaces de comprender su incompetencia. Se creen por encima de su nivel. Su desempeño es pobre, pero ellos no son conscientes. Si existe algún problema, encontrarán una buena explicación que nunca pasará por su mala actuación.
La productividad que añade un trabajador concreto a la empresa es normalmente desconocida. No sabemos qué parte de sus éxitos o fracasos dependen del apoyo o freno de los demás y de su entorno. Lo que sí se puede es incitar a los trabajadores a que realicen procesos de autocrítica constructiva.
Síndrome de Hamlet
Directivos que viven en un estado de duda permanente que limita sus decisiones. Normalmente, suelen tener aptitudes para el control y la explicación de los fallos. Sin embargo, suelen fracasar a la hora de tomar decisiones urgentes o, simplemente, trascendentes. Pierden la visión de que no solamente importa tomar la mejor decisión, sino también hacerlo en el momento adecuado.
Es habitual que, para aprovechar su valía, estos directivos terminen fuera de la línea jerárquica. Pueden, por ejemplo, participar en departamentos de asesoramiento, análisis y consulta. Sin embargo, pueden tardar mucho en dar órdenes o en remitir reportes sensibles para la actividad de la empresa.
Síndrome de la persona alfa
Son personas que persiguen permanentemente el liderazgo y el logro. Tiene muchísimos aspectos positivos. Se convierte en una amenaza cuando el estilo de liderazgo pasa a ser cruel, despótico, agresivo, no valora las consecuencias de sus actos, etc.
Es muy importante vigilar la proporcionalidad entre los objetivos y los medios. Se deben marcar ciertos límites. Hay que valorar los costes y riesgos de este tipo de conductas.
Síndrome del código de Hammurabi
Se caracteriza por el establecimiento de complejísimos conjuntos de normas internas que obstaculizan la comunicación en el seno de la empresa. Genera un sinfín de trámites, comprobaciones, reportes estériles, permisos innecesarios…
La solución pasa por una cierta flexibilidad. Hay que valorar periódicamente la idoneidad de los procedimientos establecidos. Si generan cuellos de botella, debe pensarse en cambiarlos. En muchas ocasiones, puede ser recomendable no diseñar un procedimiento alternativo, sino dejar que las formas sean espontáneas.
Síndrome de Estocolmo empresarial
En este caso existe un trabajador con un empleo que lo perjudica, pero al que se siente emocionalmente vinculado. Busca toda clase de excusas para no abandonarlo. Por ejemplo, se puede producir en casos de explotación o acoso laboral.
Las personas de su entorno deben intentar ponerse en su lugar. La persona afectada necesita abrir un proceso de reflexión y toma de conciencia de los costes de permanencia en ese trabajo.
Síndrome de la plena actividad
Se produce en empresas en las que siempre hay que estar “haciendo” algo, por muy artificial o inventada que sea la actividad. No es que se luche contra la pereza, sino que minusvalora el tiempo que se dedica a la reflexión y la planificación. No hay tiempo para la estrategia ni el largo plazo, ya que el momento actual atareadísimo manda sobre una mañana que todavía no ha llegado.
En estos casos, se debe hacer un esfuerzo en materia de planificación y control. Esa sensación de agobio es señal de que los recursos no están bien empleados. Se malgastan energías en tareas estériles. Hay que detectar labores que sí merecen la pena y realizar una nueva asignación del tiempo.
Principio de Peter
Los empleados van ascendiendo en la empresa a medida que van demostrando su competencia. Sin embargo, cuando llegan al punto de incompetencia, dejan de ascender. En ese puesto pueden permanecer durante mucho tiempo y obstaculizar el buen desarrollo de la empresa.
Degradar o despedir al incompetente debería ser el último recurso. Puede plantearse un cambio de puesto sin pérdida de categoría. En todo caso, debe intentarse mejorar la competencia. Eso se puede lograr reconfigurando sus atribuciones, realizando acciones de formación, fortaleciendo la labor de conjunto del equipo, dotando de mejores medios materiales el puesto de trabajo, etc.
Síndrome oficina enferma
A diferencia de algunos otros síndromes empresariales, en este caso, existe una influencia directa en la salud de los trabajadores. Se produce en edificios mal ventilados, sin adecuada iluminación, con mucho ruido, incómodos… Puede afectar a la vista, la audición, el aparato locomotor, el estado anímico, etc.
Por un lado, hay que vigilar la salud de los trabajadores y controlar los riesgos laborales. Por otro, hay que meditar si el local es el adecuado, si se necesita una mudanza o una reforma.
Síndrome del no inventado aquí
Este síndrome empresarial se caracteriza por el rechazo frontal a conocimientos, productos y soluciones ajenas. Las empresas afectadas tienden a elaborar complejas alternativas. Frecuentemente, los costes son exagerados y sus proyectos no enganchan bien con el entorno. No aplican soluciones que los clientes entienden como universales y no son capaces de abrir camino a una opción mejor.
El conocimiento del entorno exterior es un requerimiento para todo emprendedor. Siempre debe ponerse en contacto con la realidad de la empresa. Hay que detectar cuándo las soluciones externas son una amenaza a la creatividad y el buen desarrollo de los procesos. Sin embargo, paralelamente, hay que saber reconocer las fortalezas del trabajo de los demás y recoger sus frutos cuando es debido.
Los llamados síndromes empresariales plasman, en su mayoría, las deficiencias de la gestión moderna. Suponen un reto a resolver en el necesario proceso de mejora.
AUTOR: Gonzalo García Abad @gonzalo_garciaa
FUENTE: SAGE SPAIN @SageSpain
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