La mayoría de los chief people officers (CPO) son conscientes de que necesitan nuevas habilidades para cumplir con las funciones de su rol en el siglo XXI, pero pocos creen estar preparados en este sentido, señalando la falta de desarrollo profesional e inversión por parte de la alta dirección como principales motivos.

Así lo pone de relieve el estudio realizado por la consultora Willis Towers Watson y HR People + Strategy entre más de 500 directivos con el objetivo de analizar los cambios que se han de afrontar para el desarrollo de la próxima generación de directivos de RRHH.

En el futuro, los CPO necesitarán diferentes habilidades de las que carecen en la actualidad, y para ello necesitan tener programas de desarrollo que les permitan evolucionar. De hecho, el estudio muestra que para el 94 % de los encuestados, ejecutivos de alto nivel como CPO (95%), CEO (93 %), miembros de la junta directiva (92 %) y otros puestos en la alta dirección (94 %), es crucial impulsar el crecimiento y desarrollo de los futuros CPO. Sin embargo, solo el 35 % considera que estos profesionales están obteniendo el desarrollo que necesitarán.

Para afrontar este escenario, el informe plantea cinco claves:

Potenciar la agilidad organizativa

El 99 % de los encuestados cree que los CPO deben tener agilidad y valor para evolucionar. Sin embargo, solo el 35% considera que estos están preparados para responder a la complejidad que adquirirá su rol en el futuro.

Será necesario potenciar formas más ágiles de trabajar para asegurar que tanto la organización como los recursos humanos puedan responder a un entorno empresarial en constante cambio.

Impulsar las competencias digitales

Únicamente el 36 % de los participantes en el estudio está dispuesto a pensar en cómo se puede utilizar la tecnología para ejecutar el trabajo en el futuro, y solo el 26 % afirma tener las herramientas y el conocimiento necesario para evaluar nuevas tecnologías.

Es necesario desarrollar las capacidades digitales como competencias críticas, así como la comprensión de la forma de aplicar la tecnología digital y la automatización en el entorno laboral.

Entender cómo la tecnología está cambiando la naturaleza del trabajo y de qué manera se pueden liberar tareas administrativas y operativas para permitir el centrarse en actividades de mayor valor será clave.

Reinventarse mediante formación y reskilling.

Aunque el 94 % considera prioritario pasar de la formación puntual al aprendizaje continuo, solo el 18 % está preparado para capacitar a sus empleados.

Los encuestados también destacan el considerable margen de mejora en lo que se refiere al reskilling. Solo el 43 % de ellos, en general, y el 31% de los CPO, en particular, tiene una opinión favorable acerca del progreso de su organización en el paso de la formación puntual al aprendizaje continuo.

El trabajo se está deconstruyendo en tareas fundamentales que se asignan a la fuente óptima para su realización, como, por ejemplo, automatización, alianzas, freelancers, etc., y el resto se consolidan en trabajos reinventados.

La naturaleza del trabajo está en constante evolución, y esto impacta directamente las habilidades necesarias para desempeñarlo. Así pues, las empresas deberán dotar a sus directivos de formación práctica para gestionar continuamente el cambio, ayudarles a ser más versátiles y adquirir habilidades complementarias.

Cultura inclusiva para potenciar el liderazgo

Los CPO deben posicionar la cultura inclusiva como un imperativo del negocio, no como una iniciativa de Recursos Humanos; sin embargo, el informe identifica una brecha entre los CPO y los CEO con respecto a sus progresos en este ámbito.

El 79 % de los CEO tienen una visión favorable, frente al 49 % de los CPO. Será necesario repensar la cultura, la transparencia, la propuesta de valor al empleado y el liderazgo para dirigir a las personas en organizaciones cada vez más fluidas, donde el talento esté facultado para innovar y se sienta partícipe de un propósito común.

Impulsar la ciencia de datos

El informe también apunta las carencias existentes en las áreas de análisis de datos y ciencia de la decisión. Solo el 8 % indica contar con datos agregados estratégicamente relevantes y fiables, y solo el 31 % afirma disponer de personal para traducirlos en conocimiento útil.

El conocimiento profundo de negocio que tiene RRHH sumado a la utilización de métodos predictivos de análisis de comportamientos y de pensamiento y a la utilización de modelos de riesgos alimentados con tecnologías como la inteligencia artificial serán claves para que los CPO puedan demostrar el impacto de las decisiones sobre el talento en el rendimiento y crecimiento de la empresa.

“A medida que el ritmo de la innovación y el cambio tecnológico se acelera en el lugar de trabajo, los CPO tendrán que reinventarse a sí mismos”, señala Constanza Lobo-Guerrero, directora del área de Talent&Rewards de Willis Towers Watson.

“Con la disrupción a la que nos estamos enfrentando, las organizaciones necesitarán líderes fuertes y visionarios, capaces de pensar en la estrategia de personas y talento, y de trabajar con la dirección en la estrategia de negocio. Desafortunadamente, como muestra nuestra investigación, la mayoría de los CPO no están aún preparados”.

“Aunque los CPO no necesitan ser expertos en tecnología, deben entender cómo esta puede impactar en el trabajo y en las plantillas”.

 

 

“Para prepararse para el futuro, los CPO deben perseguir estos cinco imperativos que destacan las habilidades, comportamientos y experiencia que necesitarán para gestionar el cambiante entorno laboral”, concluye Lobo-Guerrero.

 

 


 

FUENTE Y AGRADECIMIENTOS A: RRHH PRESS

VER + EN:  https://www.rrhhpress.com/talento/49137-cinco-claves-para-que-los-directivos-de-rrhh-esten-a-la-altura-del-nuevo-entorno-laboral

 


Imagen de elvtimemaster en Pixabay


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