Director Corporativo de Personas
El Estudio “Cómo el COVID está cambiando el perfil y la agenda del Director Corporativo de Personas”, liderado por Antonio Núñez, Senior Partner en Parangon Partners, analiza el nuevo papel del DCP en este momento de crisis así como los retos a los cuál se enfrenta a medio y largo plazo, su perfil ideal, la búsqueda del mejor DCP y su nuevo rol en el Consejo y en el Comité de Dirección.
En el Estudio han participado más de 700 DCPs de empresas líderes en España representativos de los principales sectores de actividad.
El proyecto se ha realizado en el marco de los Estudios sobre el impacto de la crisis en los CEOs y los Consejos de Administración, en los que también ha colaborado Luis Huete, profesor del IESE Business School y José Luis Álvarez, Profesor de Organisational Behaviour y Director del Corporate Governance Centre en INSEAD.
El nuevo papel del DCP y sus principales retos post COVID
Los resultados de la encuesta han desvelado cuáles son los retos a los que se tiene que enfrentar el ejecutivo en estos momento de pandemia. Uno de los primeros desafíos y de los más importantes es garantizar la salud y la seguridad de los empleados. El segundo reto estaría en apoyar al CEO en la revisión del Plan Estratégico y los Planes de Negocio. También deberá adaptar a la organización a las nuevas formas de trabajo. Otro aspecto muy importante en los tiempos de crisis será ayudar en la elaboración de un Plan de Comunicación Interna.
Aprender a liderar e impulsar los mecanismos internos que refuercen el compromiso de la organización.También tendrá que establecer y monitorizar canales de escuchacon los empleados. Deberá anticiparse a la evolución de las circunstancias para preparar las reacciones y previsiones necesarias.Determinará de forma clara la situación y el orden de prioridades en las Políticas de RRHH. Tendrá que tener un mayor control de costes e implantación de medidas ágiles de eficiencia/restructuración. Y por último y quizá lo más importante deberá mostrar más cercanía que nunca tanto a su equipo como a los clientes y atenderlos en sus necesidades.
Los retos a medio y largo plazo
Respecto a la duración de la crisis, las teorías se multiplican, y los directivos consultados estiman unos efectos a corto plazo de 12 meses y una duración a medio plazo de 2 años. En este entorno de gestión de las consecuencias de la crisis, el DCP se encuentra con una serie de retos a los que se tendrá que enfrentar a medio y largo plazo.
Entre todos los retos a medio plazo que aparecen en el estudio destacan: Colaborar con el CEO en asegurar la implementación de la Estrategia Corporativa, implementar un Plan de RRHH para los próximos meses, involucrar a su gente, arquitecto de la forma y modelo de trabajar, reasignar equipos y dedicaciones, seguir el plan de crisis y plantear la “reconstrucción” tras las posibles “heridas” provocadas por procesos de regulación temporal, colaborar en la claridad de la comunicación, seguir la situación, mantener el sentido de urgencia para la transformación de la organización e identificar, retener y desarrollar el talento.
El perfil “ideal” de un Director de Recursos Humanos (Decálogo)
A través del análisis de las respuestas de la encuesta a los DCPs se ha podido elaborar un perfil “ideal” aproximado y qué habilidades destacan en él. Según Núñez “ La principal conclusión es que este nuevo DCP que necesitan las compañías deberá conjugar un mix de diferentes capacidades y competencias directivas”. Con todas ellas han elaborado un decálogo:
- Mentalidad y visión estratégica
- Gestión del cambio
- Liderazgo integrador, valores y ejemplaridad
- Formar parte del negocio
- Capacidad ágil de decisión y ejecución.
- Resiliencia y gestión a la adversidad
- Colaboración y trabajo en equipo
- Eficiencia y orientación a resultados
- Innovación
- Creatividad y transformación digital
Las claves para buscar al mejor Director Corporativo de Personas
Antonio Nuñez considera que hay varios elementos claves para reclutar un excelente DCP entre los que destaca la sintonía con el CEO, la apertura al nuevo paradigma del talento, los valores acordes con la cultura corporativa, Adaptar los criterios tradicionales de la función con los retos, las capacidades y competencias directivas que se van a requerir en el futuro próximo y capacidad de interlocución y decisión para el negocio. Según Núñez “en paralelo, deberán preparar a la organización para aceptar la diversidad, dar mucha visibilidad a la posición y vender la oportunidad”.
¿Cómo podemos mejorar el equipo directivo?
Ante un escenario muy competitivo y complejo, la pregunta que muchos CEOs se han hecho en estos meses de obligado confinamiento es si tenemos el equipo directivo idóneo para acometer la crisis. La respuesta mayoritaria es sí, pero con algunos cambios y mejoras. Destacan tres campos donde los directivos consultados ponen su foco para mejorarlo.
Muchos primeros ejecutivos abordaran la Evaluación y Plan de Mejora de sus equipos (un 29% no lo había realizado en los últimos años).
La importancia de buscar talento externo, el coaching, preparar con tiempo un Plan de Sucesión (en la actualidad uno de cada tres CEOs no sabe quien le sucederá) e invertir en la formación de su equipo cercano (un 25% de las empresas consultadas no tienen en la actualidad un Plan de Formación directiva).
Una de las cuestiones más relevantes en el mundo del management es cómo ganar en diversidad en el equipo directivo. Entre las medidas más efectivas destacan las de propiciar algunas soft skills “core” en el nuevo contexto, un background diferente, el género, unas capacidades diferentes, la nacionalidad y la experiencia internacional.
En este escenario se percibe que habrá un antes y un después en muchas cuestiones clave para la vida de la empresa. El CEO como líder de la organización seguirá siendo el garante de la estrategia, la motivación y la cultura de la empresa, pero no podrá hacerlo solo.
Es aquí donde la figura del Director Corporativo de Personas (DCP) cobrará protagonismo convirtiéndose en uno de los activos estratégicos más vitales que puede tener la organización, asociándose estrechamente con el CEO (Chief Executive Oficcer) y el CFO (Chief Financial Oficcer). Este “triunvirato” de liderazgo será el responsable de ejecutar la estrategia comercial, con roles distintos pero altamente interdependientes: el CEO definirá o liderará la visión y la estrategia; el DCP articulará e impulsará la agenda de las personas y el CFO administrará los recursos financieros y las inversiones.
FUENTE: Redacción CepymeNews | @CepymeNews
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