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Para muchas empresas generar e implementar nuevas ideas no es una tarea nada fácil. Existen multitud de obstáculos y razones que explican esas dificultades, pero todas pueden sintetizarse en que las empresas no han sido diseñadas para descubrir lo desconocido, sino para ejecutar lo conocido. Sin embargo, eso no significa que haya que elegir entre ejecutar o descubrir, las empresas pueden, y deben, hacer ambas cosas.

Las empresas tal y como las conocemos hoy en día, han sido diseñadas para ejecutar en condiciones de baja incertidumbre. Su lógica se fundamenta en los principios del “management” tradicional, que nació para dar respuesta a los desafíos planteados por la revolución industrial. En 1911 Frederick Taylor escribió “Los principios del management científico”, una obra que recopila diversos estudios que se iniciaron en 1878, y que es uno de los pilares de la lógica empresarial del S-XX.
Otros nombres que contribuyeron a la creación de los orígenes del management tradicional, son Alfred Sloan y Henry Ford. Precisamente este último, empezó a producir en 1908 el legendario Ford T, aplicando principios como el de las líneas de montaje, y  convirtiendo a la eficiencia en el principio que guiaba sus decisiones empresariales. De ahí que el Ford T estuviese sólo disponible en color negro.
Fue también en 1908 cuando se creó en Harvard el primer MBA. La función de este programa, era la de  formar a los líderes corporativos para dar respuesta a los desafíos del momento. La revolución industrial creó nuevas organizaciones, nuevos trabajadores, y a medida que las empresas fueron creciendo, la necesidad de gestionarlas impulsó la creación de estos programas, y de la disciplina del management.
Si bien es cierto que las organizaciones, y la propia disciplina del management, han sufrido importantes transformaciones desde esos años, no es menos cierto que muchos de esos principios siguen formando la base de la lógica corporativa dominante. Por ejemplo, la división funcional de las empresas en departamentos como marketing, finanzas y operaciones, se basa en la especialización de tareas propuesta por Taylor.
Las aportaciones del management tradicional han sido sin duda muy positivas para guiar a los empresarios y directivos a lo largo de varias generaciones, y sus principios siguen siendo aún vigentes en muchos casos. El problema es que esa disciplina fue creada para unas situaciones concretas, en las cuales había que gestionar a grandes números de trabajadores y buscar la máxima eficiencia, en condiciones de baja incertidumbre. Se trataba sin duda de un contexto muy distinto al actual, al que algunos se refieren como V.U.C.A. (volátil, incierto, complejo y ambiguo)

Son precisamente estas nuevas condiciones, las que hacen necesario crear un nuevo tipo de empresas. En otras ocasiones me he referido a la importancia creciente de crear empresas ambidiestras, también llamadas duales. Empresas capaces de explotar el negocio central, que suele presentar condiciones de baja incertidumbre y necesidad de máxima eficiencia, y al mismo tiempo explorar negocios futuros, bajo condiciones de elevada incertidumbre y necesidad de innovación.

Explotar y explorar, requieren de capacidades, principios y procesos muy distintos. Conseguir que ambos enfoques puedan convivir de manera armoniosa bajo un mismo techo, no resulta una tarea fácil. Pese a las dificultades, no se trata de una elección sino de una necesidad que plantea enormes desafíos.

Para dar respuesta a tal desafío, es clave entender cuales son las principales diferencias entre ambos enfoques. A continuación describo las diferencias entre explotar y explorar, en relación a cinco aspectos que resultan fundamentales en el ámbito empresarial:

  • Objetivo
  • Contexto
  • Estrategia
  • Organización
  • Liderazgo
1. Objetivo

Cuando se explota el negocio actual, el principal objetivo es el de lograr la máxima eficiencia posible. Ya sea en el ámbito de la producción o de las ventas. Por ese motivo se valoran las capacidades de ejecución, es decir el análisi, la disciplina, la planificación o la organización.Sin embargo, en el ámbito de la exploración el objetivo es el de descubrir nuevas oportunidades e ideas. Las competencias necesarias para lograrlo son absolutamente distintas. Del mismo modo que lo son los principios que deben regir la cultura organizativa.2. Contexto

La gestión del día a día de una empresa suele darse en un contexto de certeza. Es decir, explotar el negocio actual tiene que ver con gestionar conocimiento. En ese contexto se conocen los aspectos claves para que el negocio funcione, por ejemplo los clientes, el producto o los competidores.

Por su parte, cuando una empresa explora nuevas oportunidades, suele hacerlo en un contexto de incertidumbre. Innovar tiene que ver con gestionar ignorancia. Ésta será mayor cuanto mayor sea el nivel de novedad  de lo explorado, respecto a lo que la empresa hace actualmente.

3. Estrategia

La explotación centra principalmente su estrategia en sostener las ventajas competitivas actuales, para ello se esfuerza en proteger y aprovechar los recursos y capacidades existentes. Sin embargo, la exploración se enfoca en crear nuevas ventajas competitivas, para lo cual deberá descubrir o crear nuevos recursos y capacidades. En ocasiones también pueden utilizarse los recursos existentes de maneras novedosas, o para hacer cosas nuevas.

4. Organización

La explotación se basa en la división funcional. Para ello contrata a expertos en las distintas áreas que responden a lo que se ha dado en llamar perfiles en forma de I (I shaped people). Además, cada departamento debe cumplir sus propios objetivos, y la suma de esfuerzos individuales contribuye a lograr los objetivos globales.

Por el contrario la exploración se basa en la creación de equipos multifuncionales. La complejidad de los retos precisa de soluciones holísticas, basadas en el conocimiento de diferentes áreas. Las personas idóneas para trabajar en equipos de innovación son expertas en una área, pero tienen conocimientos generalistas en otras áreas. Se trata de perfiles en forma de T (T shaped people).

5. Liderazgo

La explotación se basa en estructuras jerárquicas que buscan el control. Recordemos que el principal objetivo es la eficiencia, y por lo tanto ejecutar minimizando las desviaciones respecto al plan previsto.

Por el contrario la exploración se organiza en torno a estructuras horizontales, y por lo tanto más flexibles y autónomas. Características todas ellas necesarias para la búsqueda de lo desconocido.

En síntesis

Ambos enfoques son necesarios. Se complementan y contribuyen a que la empresa sea competitiva en el presente, y pueda seguir siéndolo en el futuro. Sin embargo, la explotación y la exploración se basan en principios absolutamente antagónicos, lo que supone una dificultad enorme a la hora de integrarlos en una misma organización.

Las empresas que deseen seguir siendo competitivas a medio plazo, deberán transitar hacia modelos ambidiestros, y ser capaces de incorporar ambos enfoques en su seno. Sin duda un reto de enormes dimensiones. Se trata de crear un tipo de empresas que den respuesta a los retos del nuevo paradigma

FUENTE: Blog de Innovación | The Jazz Musician by @xcampscoma

AGRADECIMIENTOS: XAVIER CAMPS

VER + EN: http://thejazzmusician-xavier.blogspot.com.es/2016/07/5-diferencias-clave-entre-explotar-el.html

 

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