En organizaciones con culturas innovadoras es usual promover la diversidad de su gente, con criterios de inclusión basados en la igualdad, el respeto y la no discriminación. La empresa competitiva de la Economía del Conocimiento, requiere personas talentosas y motivadas, que aporten conocimientos singulares, experiencias relevantes y enfoques disimiles, al integrar equipos de alto rendimiento al servicio de proyectos de corte innovador.

En ambientes colaborativos de última generación, el valioso aporte de estas personas, puede expresarse en un flujo frecuente de innovadores productos y servicios, que dinamiza a mercados altamente competitivos, y deleita a clientes poco leales y exigentes.

Tradicionalmente se promueven ciertos valores empresariales para favorecer la diversidad de las plantillas en condiciones de equidad e igualdad, y obedecer a mandatos de entes reguladores. También, como respuesta a programas de Responsabilidad Social Empresarial, específicamente diseñados para remozar la cuestionada imagen de la compañía ante ciertos grupos de interés.

Apostar a la implantación de valores, políticas y procedimientos que fomenten la diversidad y la inclusión equitativa e igualitaria de la fuerza laboral es práctica común en la empresa consciente del valor de su gente, y un imperativo estratégico de primer orden. Programas que favorecen la diversidad y la inclusión son cada vez más frecuentes en empresas que operan en muy dinámicos entornos de negocio, donde el cambio constante y, en ocasiones, disruptivo, es testimonio de una fuerte presión competitiva.

La deseable diferenciación empresarial se alcanzará y será sostenible, solo en aquellas organizaciones que deliberadamente apliquen prácticas para generar múltiples y disimiles ideas, y decidan ponerlas al servicio de procesos de innovación empresarial. Con una plantilla tan diversa como los clientes a los que la empresa atiende, podrían desarrollarse las capacidades, para lanzar al mercado nuevas soluciones e imaginativas respuestas a las necesidades y expectativas de entornos de negocios, cada vez más volátiles, complejos e inciertos.

La Economía Industrial estuvo signada por la introducción de procesos de producción en serie para dinamizar las áreas de manufactura. Evolucionó en torno a la aplicación de conceptos que promovían la eficiencia operacional, la gestión por indicadores y la calidad total. Pué testigo de la adopción de prácticas entonces novedosas, como las de la cadena de mando, la coordinación por funciones y la Dirección por Objetivos.

Estas prácticas son aún relevantes para posibilitar la incorporación de los talentos que las empresas requieren en el desarrollo de sus procesos productivos. Desafortunadamente, al favorecer la contratación de personas bajo rígidas especificaciones de cargos, opera la discriminación de ciertos colectivos o grupos sociales, que pudiendo agregar importante valor de negocios, son descartados, al no guardar relación con el estereotipo del deseable “ciudadano corporativo”.

Ver: El rol de RRHH en el desarrollo de una cultura de alto rendimiento

La gestión de la diversidad. Una asignatura pendiente

En Getting to work on diversity at Google, Laszlo Bock, Vice Presidente de People Operations, admite que Google, el mejor lugar para trabajar en Norteamérica y la organización más innovadora del planeta, tiene aún mucho por hacer para conformar una fuerza laboral tan diversa, como los mercados a los que sirve. Veamos lo que nos dicen los datos que sustentan esta afirmación.

• A escala mundial, la fuerza laboral de Google está conformada por 70% de hombres y 30% de mujeres.
• En Estados Unidos, la plantilla de Google está integrada por 8% de colaboradores de raza negra, y 6% de hispanoamericanos.
• 61% de los colaboradores son de raza blanca y 30% son asiáticos.
• En cuanto a las mujeres, 17% trabaja en el área de Tecnología, y 21% ocupa posiciones de liderazgo.

Google reconoce que ha de reorientar sus proyectos de Responsabilidad Social Empresarial, para motivar a mediano plazo, una distribución más paritaria de su fuerza laboral. Google ha aportado más de 40 millones de dolares anuales desde 2010, para apoyar la enseñanza de materias vinculadas a las tecnologías de información en instituciones educacionales para niñas y mujeres. Una iniciativa similar fomenta la enseñanza de disciplinas técnicas en universidades e institutos educativos, parapersonas de raza negra.

Cuando se establecen sesgos por género, por grupo étnico, por edad, por orientación sexual, y/o por procedencia geográfica, se discriminan a ciertos colectivos y grupos sociales cuya potencial agregación de valor de negocios se pierde, al no ser viable su incorporación a la empresa. Discriminando a las minorías no se construye una cultura empresarial que favorezca la diversidad de su fuerza laboral, bajo criterios de equidad e igualdad, que faciliten el despliegue de sus diversos talentos para conmover a los mercados con una decidida acción innovadora.

Esto lo saben Google, IBM, y muchas otras empresas, cuya fuerza laboral se conforma en torno a políticas de diversidad e inclusión, que se corresponden a la caracterización plural de los mercados donde estás empresas participan, se complementan con otras y compiten.

Sólo así podrán satisfacerse las necesidades muy específicas de diversos segmentos del mercado, y será posible amalgamar equipos de trabajo de alto rendimiento, con personas talentosas y motivadas, cuya diversidad en pareceres, procedencia geográfica, edad, formación y cultura, ayudará en la construcción de versátiles ambientes laborales, donde la información y el conocimiento se adquirirá, analizará y procesará, bajo criterios más amplios, abiertos  y diversos.

Ver: Ambientes colaborativos en culturas de innovación. El ADN de las organizaciones 2.0

Sesgos inconscientes que atentan contra la diversidad

Una nota de prensa recientemente publicada por Bersin By Deloitte, difunde los resultados de un estudio reciente, basado en el análisis de prácticas de diversidad e inclusión aplicadas a la fuerza laboral, en 245 organizaciones en Norteamérica, de las cuales 56%, son empresas operando a escala global.

71% de las organizaciones encuestadas muestran gran interés en el desarrollo de ambientes laborales más humanos y abiertos, donde prime la diversidad bajo criterios de inclusión con equidad y trato no discriminatorio. Sin embargo, apenas un 11% acreditan sustantivos avances en la implantación de prácticas de gestión de personas que favorezcan la diversidad e inclusión de su gente.

Una cultura fuerte, sólidamente anclada en valores, y potenciada por políticas bien conocidas, y de obligatorio cumplimiento, es relevante para construir ambientes laborales, cuya diversidad, bajo condiciones de efectiva inclusión de las minorías relevantes, funja como genuino dinamo del proceso de innovación empresarial.

En procesos convencionales de selección de personal, es usual que un líder favorezca la contratación de personas que observen entre si, un cierto parecido en su forma de ser, en su vestimenta, en su origen social, y/o en su formación. Cuando ello ocurre, se hace evidente la predilección por un perfil que define claramente la semblanza más aproximada de quien podría ser un perfecto estereotipo corporativo.

En ciertas organizaciones, la influencia de la cultura empresarial puede expresarse a través de estereotipos que encarnan la personalidad, procedencia, cultura, raza y edad de quien podría ser su representante más elocuente y emblemático. Un ejemplo de este estereotipo podría corresponder al de un ingeniero hombre, de alto potencial de desarrollo, de raza blanca, casado, de edad comprendida entre los 30 y 40 años, y egresado de ciertas instituciones universitarias.

La fijación, consciente o no, hacia un estereotipo cultural, desestima toda tentativa de favorecer la diversidad en la fuerza laboral. Ello ocurre, por ejemplo, cuando se ignora la opción de que una mujer de 42 años, soltera, de raza negra, y extranjera, pueda ser también un representante emblemático de una cultura empresarial, cuyos valores, misión y visión, deberían ser compartidos y asumidos con amplitud, por personas de diferentes edades, razas, culturas, historia formativa y procedencia.

Cuando opera la discriminación en cualquiera de sus formas, se privilegia la perpetuación de una cultura empresarial, que promueve el desarrollo de silos, segrega a talentos pertenecientes a ciertos grupos minoritarios, y discrimina por diseño, a personas que siendo diferentes al estereotipo del deseable “ciudadano corporativo”, terminan desarrollando conductas anómalas buscando mostrar alguna similitud con el estereotipo cultural dominante.

Todo ello sucede, cuando un colaborador que se siente discriminado o excluido, modifica sus patrones de conducta para parecerse a ese joven y talentoso ingeniero de raza blanca, que encarna el estereotipo de una cultura empresarial, insensible a la aceptación de la diversidad de su gente, bajo criterios de respeto, igualdad y equidad.

Sabiendo que la sociedad es tan diversa como las personas que la conforman, y que toda empresa, es parte integral de ese tejido social, es un contrasentido ignorar la participación de individuos talentosos y de muy alto potencial, que aún cuando son distintos entre si, están en condiciones de agregar sustantivo valor de negocios, al acreditar un rico perfil de conocimientos, intereses y experiencias, relevante para construir una decisiva y sostenible ventaja competitiva, potenciando la innovación empresarial.

En Diversity, Inclusion, and Culture: Google and Zappos’ Set the Tone, Josh Bersin afirma que los equipos que favorecen la diversidad entre sus integrantes, bajo condiciones de equidad e igualdad, superan en un promedio del 80%, la productividad desplegada por equipos, cuyos integrantes guardan inequivocas semejanzas entre si.

Ver: Prácticas inusuales de gestión de personas para crear culturas de innovación

Diversidad e inclusión para construir una cultura innovadora

La división de Deloitte en Australia describe en su informe Waiter, is that inclusion in my soup? A new recipe to improve business performance, el modelo de madurez para desarrollar una cultura de innovación, a partir de prácticas de gestión de personas, que privilegian la diversidad de su gente bajo condiciones de paritaria inclusión.

No es suficiente contratar a personas cuya diversidad contribuya a la constitución de equipos de trabajo heterogéneos, cuando poco o nada se hace, para lograr que una persona perteneciente a una minoría social reciba un trato considerado, justo y equitativo, que no ha de diferenciarse en lo absoluto, al que reciben otras personas, con diferente formación, edad, historia de vida e intereses.

El modelo de Madurez por Inclusión de Deloitte, caracteriza con valores y competencias, la transición hacia una cultura de innovación. Se desarrollan prácticas de gestión de personas para favorecer la diversidad de quienes son parte de la empresa, bajo condiciones de igualdad y equidad. Veamos:

Fase 1: Justicia y respeto: Ambientes laborales que favorecen el desarrollo de una dinámica de relaciones basada en criterios de equidad, y de trato igualitario o no discriminatorio.

Evidencia: Cualquier colaborador recibirá un trato cordial y respetuoso, independientemente de la posición y jerarquía que ocupe en la estructura organizativa. Toda persona tendrá la oportunidad de exponer su opinión y será estimulado para ello, por los líderes empresariales.

Fase 2: Valor y Sentido de Pertenencia: Se considera que cada individuo es único y valioso, y como tal merece el aprecio, la consideración y el respeto de otros.

Se favorece la autonomía de las personas para la toma de decisiones, considerando que cada quien tiene un talento distintivo que bien gestionado agrega valor a la empresa.

Se respeta la necesidad inherente a todo individuo, de conectarse a otras personas o grupos sociales.

Evidencia: Se aprecia el valor del colaborador como persona talentosa y única que es, y se potencia su sentido de pertenencia a una organización, a la que siente como propia. Cada colaborador, independientemente de su jerarquía y condición disfruta de la autonomía necesaria para realizar un aporte de valor acorde a su talento y potencial, donde además, es reconocido por su buen trabajo.

Una vez que la organización haya implantado prácticas de gestión de personas, que respetan su diversidad y favorecen su plena inclusión, se identifica una tercera fase, que obra como diferenciador relevante en la construcción de una cultura de innovación.

Fase 3: Confianza e inspiración: Un liderazgo orientado al logro alcanza metas sobresalientes potenciando el entusiasmo de los integrantes del equipo.

Líderes que apoyan el desarrollo de otros al ofrecer a sus colaboradores la oportunidad de aprender y experimentar, para ampliar sus espacios de decisión e influencia.

Un ambiente laboral cálido y de grata camaradería donde prima la confianza y el respeto recíprocos.

Equipos de alto rendimiento que favorecen el libre intercambio de ideas para potenciar la creatividad individual e impulsar el desarrollo de procesos de innovación empresarial.

Evidencia: Colaboradores talentosos y con fuerte motivación al logro trabajan en equipos multidisciplinarios de alto desempeño, para alinear la operación con la estrategia empresarial, a través del desarrollo sistemático de proyectos de corte innovador. Líderes transformadores inspiran a sus colaboradores a trabajar apasionadamente en pos de alcanzar un objetivo significativo, tanto para el equipo como para la empresa.

Ver: Cultura Organizacional y Gestión de Personas, los factores esenciales de la Innovación Empresarial

Impacto en la productividad

Un estudio de diversidad, inclusión y productividad empresarial fue realizado por la División australiana de Deloitte en 2012, considerando la opinión de 1.550 empleados pertenecientes a un universo de empresas de los sectores de manufactura, ventas al por menor y asistencia médica.

El objetivo del estudio era el de explorar el impacto de programas de Diversidad e Inclusión sobre la productividad, en 3 ámbitos de actividad empresarial:

1. Innovación
2. Servicio al Cliente
3. Colaboración entre equipos

Veamos los resultados de este análisis, para comprender el impacto de la aplicación de programas de Diversidad e Inclusión en el ambiente empresarial.

Innovación

Pregunta: “Compartimos ideas diversas para desarrollar soluciones innovadoras”

Cuadrante I (Baja Inclusión y Baja Diversidad): Linea Base: 1X

Cuadrante II (Alta Inclusión y Baja Diversidad): 1.31X

Cuadrante III (Baja Inclusión y Alta Diversidad): 1.50X

Cuadrante IV (Alta Inclusión y Alta Diversidad): 1.83X

Mejor Resultado: Empresas con Alta Inclusión y Alta Diversidad. Cuadrante IV: 1.83X

Servicio al Cliente

Pregunta1: “Mi grupo de trabajo satisface constantemente las necesidades de nuestros clientes”

Pregunta 2: “Nosotros somos responsables de satisfacer las necesidades cambiantes de nuestros clientes”

Cuadrante I (Baja Inclusión y Baja Diversidad): Linea Base: 1X, 1X

Cuadrante II (Alta Inclusión y Baja Diversidad): 1.07X, 1.04X

Cuadrante III (Baja Inclusión y Alta Diversidad): 1.16X, 1.16X

Cuadrante IV (Alta Inclusión y Alta Diversidad): 1.26X, 1.31X

Mejor Resultado: Empresas con Alta Inclusión y Alta Diversidad. Cuadrante IV: 1.26X, 1.31X

Colaboración entre equipos

Pregunta: “Mi equipo trabaja en dinámicas de colaboración para alcanzar nuestros objetivos”

Cuadrante I (Baja Inclusión y Baja Diversidad): Linea Base: 1X

Cuadrante II (Alta Inclusión y Baja Diversidad): 1.12X

Cuadrante III (Baja Inclusión y Alta Diversidad): 1.29X

Cuadrante IV (Alta Inclusión y Alta Diversidad): 1.42X

Mejor Resultado: Empresas con Alta Inclusión y Alta Diversidad. Cuadrante IV: 1.42X

En los 3 ámbitos sondeados en la encuesta, el mejor resultado se obtuvo en aquellas empresas que aplican políticas que favorecen tanto la Diversidad como la Inclusión de su fuerza laboral. El máximo incremento en la productividad se alcanza cuando la diversidad e inclusión se aplican simultáneamente, para potenciar procesos de innovación empresarial.

Ver: Prácticas innovadoras de Gestión de Personas para afrontar con éxito la Guerra del Talento

Diversidad e inclusión, claves en la gestión del compromiso

En organizaciones que promueven un modelo de relaciones laborales basado en prácticas de diversidad e inclusión, puede establecerse una correlación positiva, en la percepción que el colaborador tiene respecto a su pertenencia a un entorno laboral de alta diversidad e inclusión, y al compromiso que este evidencia hacia su empresa (employee engagement)

El compromiso del colaborador a su organización puede inferirse como una consecuencia de la implantación de ambientes laborales, donde su diversidad e inclusión se perciben como altos, según se muestra en la siguiente figura:

Compromiso del empleado

Se aprecia una correlación positiva entre altos niveles de inclusión y un mayor compromiso del colaborador hacia su empresa, como se evidencia del análisis de los respectivos cuadrantes.

Cuadrante I (Baja Inclusión y Baja Diversidad): Linea Base: 1X

Cuadrante II (Alta Inclusión y Baja Diversidad): 1.67X

Cuadrante III (Baja Inclusión y Alta Diversidad): 1.20X

Cuadrante IV (Alta Inclusión y Alta Diversidad): 2.01X

Mejor Resultado: Empresas con Alta Inclusión y Alta Diversidad. Cuadrante IV: 2.01X

Ver: Prácticas de RRHH que desmotivan y afectan el compromiso de las personas con su empresa

La inclusión como factor de un sano clima laboral

En ambientes laborales diversos e inclusivos, es muy probable que el colaborador disfrute de un balance apropiado entre su vida personal y su quehacer profesional. Accederá entonces, a interesantes oportunidades de desarrollo profesional; disfrutará de planes de flexibilidad horaria acordes a su condición; será reconocido por su talento; y merecerá el respeto de otros por su singularidad como individuo.

Considerando estas premisas cabe esperar el fortalecimiento del compromiso del colaborador hacia su empresa, el cual se traduce en mayor motivación al logro y superior productividad.

Esta tendencia se refleja en la salud de indicadores claves en la gestión de personas, como la tasa de absentismo, o el indice de rotación de personal.

Cuando los colaboradores se sienten aceptados e incluidos, sin importar su edad, cultura, procedencia, formación o grupo étnico, se establece una correlación inversa entre bajas tasas de absentismo y la favorable percepción de sentirse incluido y apreciado en la empresa.

Este resultado es relevante para facilitar el desarrollo de talentos en ambientes laborales abiertos, diversos e inclusivos, donde prima la confianza, el respeto hacia el otro, la camaradería en entornos de colaboración, y la pasión por hacer un trabajo de gran significación y sentido de propósito.

“Si sólo el 10% más de empleados se sienten incluidos, la compañía aumentará la asistencia al trabajo 
por casi un día al año por empleado “

Ver: Estudios salariales, análisis de clima, encuestas de satisfacción laboral … ¿Para una gestión reactiva de RRHH?

Diseñando un entorno laboral diverso e inclusivo

Esta claro que opera una correlación directa entre el carácter diverso de un ambiente laboral inclusivo, y los sobresalientes resultados registrados en la productividad individual, con sus interesantes repercusiones en la salud financiera de la empresa. Deloitte Australia expresa esta correlación en la forma de una ecuación aritmética:

Diversidad + Inclusión = Rendimiento Empresarial Mejorado

Para crear una cultura de innovación, puede promoverse un estilo de liderazgo inspirador, donde al carácter diverso e inclusivo de equipos de trabajo de alto rendimiento, se le agrega una buena dosis de pasión, instigada por líderes entusiasmados por lo que hacen, y expresada por los talentos diversos de profesionales valiosos, motivados a la acción, y deseosos de hacer un aporte tanto individual como colectivo, donde el resultado final es más elocuente y mayor, que la simple suma de sus partes constituyentes.

Diversidad + Inclusión + Pasión = Cultura de Innovación

Un excelente balance entre la vida personal y el trabajo, aplicando enfoques que potencian el compromiso del colaborador hacia su empresa, evidencia que la organización está dotada de una cultura que favorece la diversidad e inclusión. Solo así, es viable la participación plural de colaboradores tan disimiles como los talentos que los hacen únicos. Una cultura que promueve el intercambio libre de ideas y enfoques, facilita el aprendizaje colectivo, incentiva el pensamiento creativo, y fomenta una actitud crítica ante la realidad, es el factor más relevante para potenciar la vocación innovadora de la empresa, como verdadero pivote de diferenciación competitiva.

Si hablamos de potenciar la capacidad de la organización viable de la Economia del Conocimiento, para desafiar sus prácticas, reinventarse con sentido de la oportunidad, anticipar con agilidad toda circunstancia intempestiva del entorno, y desarrollar nuevos modelos de negocios; estamos haciendo referencia a arquitecturas organizativas que acogen a profesionales tan diversos como la sociedad a la que pertenecen; y los aceptan tal como son, los aprecian por su carácter singular, los apoyan en su crecimiento personal, los acompañan en su desarrollo profesional, y celebran sus logros, tanto individuales como colectivos, con generosidad, emoción y equidad.

Necesitamos directivos con capacidad de auto-crítica y deseos de cuestionar su apego excesivo por indices financieros e indicadores de eficiencia operacional, para diseñar organizaciones más humanas, diversas e inclusivas.

Necesitamos líderes transformadores, que comprendan la magnitud del reto a afrontar, y dejen atrás, dogmas y paradigmas empresariales del último tercio del pasado siglo, para decidirse a diseñar organizaciones, donde personas inspiradas por un significativo sentido de propósito se atrevan a disfrutar desplegando su buen quehacer, y decidan deleitarnos creando nuevas realidades.

AUTOR: Octavio Ballesta

Fuente: talentoenexpansion.com