Recientemente, IBM, una de las compañías que más se ha preciado de ofrecer un entorno de trabajo flexible y basado en la libertad para trabajar desde donde uno estime oportuno, anunció que iba a obligar a sus trabajadores con este tipo de acuerdos a regresar a la oficina. El movimiento, similar al planteado por Yahoo! tras la llegada a la dirección general de Marissa Mayer en febrero de 2013 y que muchos calificaron como “propio de otra era“, sigue a veinte trimestres consecutivos de ingresos descendentes, una circunstancia de resultados negativos similar a la que ocurría en su momento en Yahoo! En el caso de la decisión de Marissa Mayer, la idea era volver a reunir a los trabajadores para intentar reforzar unos elementos culturales que parecían haberse perdido y que formaban parte del plan de la nueva CEO para salvar la compañía, una estrategia que, como es obvio, nunca llegó a funcionar. Intentar reforzar tu cultura obligando a tus trabajadores a hacer cosas que no quieren hacer o que consideran un paso atrás no parece un buen comienzo para nada.
Cambiar los términos del contrato con tus trabajadores cuando las cosas vienen mal dadas tiene dos problemas: el primero, es que es muy posible que a esa medida siga, de manera inmediata, un fuerte drenaje de talento, personas valiosas para la compañía que consideraban su libertad para trabajar desde su casa una parte importante de los términos de su contrato, y que ahora prefieran, simplemente, irse a trabajar a otro sitio. El segundo problema es que medidas de este tipo acusan de manera directa a estos trabajadores de tener alguna responsabilidad sobre las pérdidas de la compañía, una correlación que no tiene por qué ser en absoluto cierta.
El movimiento de IBM es un error, y si alguien pretende verlo de alguna manera como una tendencia a volver a llevar a los trabajadores a las oficinas o como un problema derivado de los sistemas de trabajo flexible, se equivocará también. La flexibilidad de los sistemas de trabajo, sencillamente, es algo que no admite ningún tipo de vuelta atrás. Las compañías que se empeñen en encerrar a sus empleados en sus oficinas de nueve a cinco como si fuesen hamsters en una jaula verán de manera invariable cómo su capacidad de atraer y retener talento se resiente, y cómo terminan siendo esos sitios donde solo se quedan aquellos que no son capaces de encontrar trabajo en otro sitio.
La tecnología no se detiene, y trabajar hoy desde casa no tiene nada que ver con lo que significaba hacerlo hace cinco o diez años. Nada. Actualmente, la tecnología permite que el problema fundamental que existía entonces, el desarraigo o detachment, la erosión progresiva del vínculo entre trabajador y compañía, no se produzca. Dicho esto, todo indica que los acuerdos que llevan a que una persona lleve a cabo su trabajo íntegramente desde su casa y no aparezca por la sede corporativa es, seguramente, un tipo de acuerdo que solo resulta conveniente en determinados casos, y que la realidad es que la mayoría de las compañías se están inclinando por acuerdos de tipo parcial, en los que el trabajador tiene total libertad para trabajar desde su casa o desde la oficina de la compañía, y que esta oficina se configure cada vez más como un lugar que aporte algo, que posibilite y fomente un intercambio de experiencias, un roce, una serie de oportunidades que den lugar a la colaboración, a la innovación.
El caso de Google es paradigmático: sus oficinas no son en absoluto punteras y mantienen el espacio reservado a cada trabajador, lo que hace que en caso de trabajar desde casa, la dedicación de espacio a una persona que no está redunde en una ineficiencia total en el uso del espacio. La razón es que los ingenieros, el componente del talento más significativo de la compañía, prefieren configurar sus espacios de trabajo de manera personal, con sus máquinas, monitores y teclados elegidos por ellos mismos, o incluso los elementos de la decoración. Que esos espacios estén en cubículos en áreas compartidas y no en despachos cerrados es completamente anecdótico, y solo refleja un deseo de mejorar la interacción, de ofrecer oportunidades para que surja la chispa de la innovación. Pero en realidad, la oficina está diseñada para funcionar como un imán, como un sitio atractivo donde el trabajador quiera ir, porque la comida es muy buena, se puede llevar la ropa a lavar, o incluso tienes un masajista. El trabajador de Google puede perfectamente trabajar desde su casa y lo hace cuando la ocasión lo recomienda, pero esa posibilidad no se fomenta, y en realidad, se intenta que termine por preferir trabajar desde la oficina.
Lo que sí se revela como elemento común es el cambio en las infraestructuras de telecomunicaciones y de trabajo. Cada vez más, las empresas trabajan con más personas que no están en sus oficinas, además de un número creciente de freelancers y trabajadores itinerantes, y eso se refleja en sistemas de trabajo que permiten reunirse y ver a una persona independientemente de dónde esté físicamente, participar en una reunión con total normalidad desde una pantalla sin tener que pedir una infraestructura especial, y disponer de espacios para trabajo en grupo, reuniones o para hacer una llamada de teléfono o una reunión que requiera privacidad. Esa tendencia se superpone al trabajo desde casa, y determina espacios de trabajo cada vez más líquidos, más adecuados para la conciliación y, sencillamente, más acordes con el entorno tecnológico actual. Querer ir contra lo que se ha convertido en claro signo de los tiempos es una forma primaria de intentar vanamente retomar el control, y es un error. Lo haga IBM, Yahoo!, o quien lo haga. Si crees que de alguna manera, esas decisiones implican que el trabajo flexible está en retroceso, te equivocas. Hay tendencias que son imposibles de revertir.
FUENTE: ENRIQUE DANS @edans
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