Para aquellos directivos afanados en realizar los logros de su cuestionable gestión, es un lugar común afirmar que son las personas el principal activo de una organización, cuya crisis se potencia por el continuo y prolongado deterioro de la motivación y compromiso de su gente.

Son síntomas que alimentan la paulatina desvinculación emocional de individuos talentosos, que un buen día decidieron ofrecer sus servicios profesionales a una empresa en cuya propuesta de valor creyeron. Cifraron entonces, vanas esperanzas de convertir sueños en realidades e ilusorias intenciones de coronar preciados proyectos de vida.

Lamentablemente, muchos de ellos se resignarán a creer que ya no será posible acceder a un porvenir significativo y gratificante, cuando no son más, sino fríos y grises activos contables, al servicio de una empresa pragmática por su orientación a resultados; insensible por tradición corporativa, a las emociones de las personas; y sin corazón para reconocer que son los colaboradores motivados al logro y comprometidos a su organización, la sangre y el oxigeno del éxito empresarial.

Para la exitosa gestión de la empresa, Recursos Humanos es una función clave. Asume entre otras, la responsabilidad de formar y desarrollar el talento de las personas, para mejorar sus capacidades y competencias; y facilitar su productiva incorporación en un dinámico entorno laboral, condicionado por un ambiente de negocios volátil, incierto y complejo.

En su expresión más convencional, la ciencia y arte de gestionar personas centra el grueso de sus ambiciones en el desarrollo de procesos de atracción, conexión y retención de los talentos que la compañía precisa para alcanzar metas operacionales y objetivos de negocios que agreguen valor y generen bienestar en su mercado objetivo.

Relevante a esta función, es el diseño e implantación de procesos optimizados, políticas coherentes y buenas prácticas, para garantizar que la gestión de personas efectivamente apoye la operación de la empresa y apalanque la ejecución de la estrategia empresarial.

Con frecuencia se afirma, sin disimular cierto tono peyorativo, que Recursos Humanos es una función de soporte de otras áreas funcionales de la empresa. Aunque ello sea cierto en el sentido estricto del termino, esta consideración denota la posible subordinación de esta función al área de Administración y Finanzas. No sorprende entonces, que Recursos Humanos despliegue su escasa visión estratégica y de negocios, cuando desde una perspectiva netamente transaccional y administrativa, apoya, soporta y sirve a otras instancias funcionales de la empresa.

Si en la Economía del Conocimiento, la innovación sostenible y rentable es el principal vector de diferenciación competitiva y éxito empresarial, resulta obvio inferir, que se requiere de una nueva función de Recursos Humanos, que trascienda los procesos transaccionales y administrativos inherentes a un departamento de Administración de Personal, y contribuya a la agregación efectiva  de valor de mercado desplegando sus competencias de socio estratégico del negocio, y agente clave de transformación empresarial.

Ver: ¿Por que es tan difícil alinear la función de RRHH a la estrategia empresarial?

Preguntas relevantes para instigar la transformación de RRHH

Todo proyecto de transformación en el área de gestión de personas debería comenzar con un análisis honesto, crítico y expresivo del valor que Recursos Humanos realmente agrega como socio estratégico del negocio, y agente clave de transformación empresarial.

Para desarrollar la fase de análisis e instigar el desarrollo de un programa de transformación para Recursos Humanos, tiene sentido plantearse algunas interrogantes desde diferentes perspectivas analíticas. Veamos:

a) Estrategia

1. ¿Hemos identificado las áreas prioritarias para invertir en el desarrollo de nuestra estrategia de marca como empleador en los próximos años?
2. ¿Cómo nos perciben nuestros socios de negocios? ¿Los tratamos de manera diferente a nuestros colaboradores?
3. ¿Cómo identificamos oportunidades de negocio para invertir en el desarrollo de proyectos de innovación?
4. ¿Cómo sabemos que estamos atrayendo, desarrollando y preservando a nuestros mejores talentos?
5. ¿Cuán preparados estamos para afrontar los desafíos de las fuerzas del mercado y mitigar su impacto en el negocio para los próximos años?
6. ¿Qué estamos haciendo para mejorar el bienestar de las comunidades donde nosotros operamos?
7. ¿Tenemos procesos de rotación interna para garantizar la movilidad de nuestra gente, hacia posiciones donde puedan ejercer mayor influencia y aportar interesante valor de negocios? ¿Si es así, estamos midiendo su efectividad y eficacia?
8. ¿Que estamos haciendo como especialistas de Recursos Humanos, para comprender las necesidades de los líderes de negocio y plasmarlas en proyectos de gestión de personas, que incrementen el valor de mercado de nuestra empresa?

Ver: Gestión por valores, o el arte de alinear el desarrollo del talento a la estrategia empresarial

b) Atracción y conexión de nuevos talentos

1. ¿Recopilamos y analizamos la opinión de los candidatos, en torno a su satisfacción en el proceso de contratación de nuevos talentos?
2. ¿Qué tan efectivos somos en el desarrollo del talento de nuestros colaboradores? ¿Hemos identificado brechas en sus capacidades y competencias, y estamos en condiciones de aplicar planes de formación para mitigarlas?
3. ¿Cuan efectivo es nuestro programa de candidatos referidos por nuestros colaboradores, para optar a nuevos cargos abiertos en la empresa?
4. ¿Qué tan efectivos somos en la inducción de colaboradores que ingresan a la empresa como nuevas contrataciones? ¿Cuáles son las 3 iniciativas que podríamos poner en práctica para mejorar nuestra marca como empleador durante el proceso de inducción de nuevos colaboradores?

Ver: Prácticas innovadoras de Gestión de Personas para afrontar con éxito la Guerra del Talento

c) Utilización de la Web social

1. ¿Qué tan efectivos somos en el uso de diferentes medios de la web social para comprender mejor las necesidades de nuestras distintas audiencias?
2. ¿Qué tan efectivo es el contenido publicado en los medios sociales, para generar implicación y compromiso, y como lo utilizamos para mejorar el prestigio de nuestra marca de empleador?
3. ¿Cuán social es nuestra empresa? ¿Quiénes son los colaboradores que ejercen mayor influencia en otros, cuando aprovechan las prestaciones de los medios de la web social, en distintos ámbitos de la organización?
4. ¿Cómo utilizamos los diferentes medios de la web social para crear entornos personales de aprendizaje, que faciliten la creación de una cultura innovadora,  basada en la gestión de equipos de alto rendimiento, que despliegan su buen quehacer en ambientes colaborativos de trabajo?
5. ¿Cómo aplicamos las tecnologías sociales para lograr el máximo aprovechamiento de la inteligencia colectiva, y generar innovación empresarial de sugestivo valor de negocios?

Ver: Gestión de talento por competencias en empresas con redes sociales, la nueva ventaja competitiva

d) Tecnología

1. ¿Cómo podemos utilizar tecnologías de última generación, para ayudar a equipos internos y a proveedores externos, a conformar equipos de trabajo en ambientes de colaboración, que fomenten la innovación e impulsen el crecimiento de la compañía?
2. ¿Cómo garantizamos la privacidad y la integridad de los datos, generados por nuestros colaboradores, y candidatos a empleo?
3. ¿Ofrecemos a nuestros colaboradores acceso a tecnologías y equipos de última generación, para ayudarlos a mejorar la productividad de su flujo de trabajo?
4. ¿Como utilizamos las tecnologías de última generación para flexibilizar las condiciones laborales, y generar pautas que faciliten la conciliación del quehacer profesional, con las demandas de la vida personal?

Ver: La revolución digital justifica la reinvención de RRHH

e) Retención del Talento

1. ¿Cómo podemos aplicar recompensas e incentivos, para reducir la influencia del enfoque centrado en el paquete salarial, como la causa fundamental de por qué la gente se une o se desvincula a nuestra organización?
2. ¿Cómo adaptamos nuestras prácticas de gestión de personas a los cambios en las necesidades de los colaboradores, en todas y cada una de las fases del ciclo de vida del talento?
3. ¿Qué tan efectivos somos en recompensar y motivar a nuestros colaboradores, en un entorno de reducido crecimiento, y bajos salarios?
4. ¿Qué tan efectivos somos en la gestión de la diversidad en el medio laboral?
5. ¿Cuan efectivamente fluye la comunicación, a través de nuestra empresa, y como podemos aprovecharla para instigar la transformación empresarial minimizando el temor y la incertidumbre?
6. ¿Qué estamos haciendo para capacitar a nuestros colaboradores, y motivarlos a asumir su carrera profesional, con determinación y sentido de propósito?
7. ¿Qué estamos haciendo realmente, para motivar e implicar a nuestros colaboradores en el logro de las metas pautadas en sus proyectos, y como comprometerlos efectivamente a nuestra organización?
8. ¿Podemos ofrecer seguridad en el empleo a nuestros colaboradores?
9. ¿Que estamos haciendo para asegurar que nuestros colaboradores más talentosos, tengan realmente un futuro pleno de oportunidades con nosotros?
10. ¿Que podemos hacer para que nuestros colaboradores apuesten en favor de su crecimiento personal y su desarrollo profesional, en nuestra empresa?

Ver: Gestión de talentos de alto potencial. Una asignatura pendiente para RRHH

Claves para una gestión de personas de alto desempeño

Una investigación realizada en 2013 por Hackett Group sobre un universo de 1.000 empresas con operaciones globales, ha sido determinante para caracterizar a los departamentos de Recursos Humanos, que destacan por su mayor eficiencia y eficacia. Veamos algunos datos que permiten diferenciar a los mejores departamentos de Recursos Humanos del resto de la muestra:

• Estos departamentos de Recursos Humanos tienen un coste por empleado 27% más bajo
• Emplean un 24% menos de personal de RRHH por cada 1.000 empleados.
• Emplean un 31% menos de personal de RRHH en operaciones transaccionales de gestión de personas
• Invierten un 25% más en tecnologías habilitadoras para la gestión de personas

El excelente desempeño de los mas eficientes departamentos de Recursos Humanos en empresas con operaciones globales, puede ser caracterizado en función de 3 dimensiones relevantes:

1. Excelencia Operacional
2. Gestión Integrada del Talento
3. Efectiva Vinculación con las áreas de negocio.

Describamos sucintamente las transformaciones relevantes para fortalecer cada una de estas dimensiones, y construir una función de Recursos Humanos, capaz de desplegarse en todos los ámbitos organizativos, bajo criterios de máxima eficiencia y eficacia.

Excelencia Operacional: Las organizaciones cuya gestión de personas es de clase mundial invierten con mayor énfasis, en la implantación de tecnologías de última generación para ofrecer autoservicios de gestión de la nomina; para apoyar en la administración y desarrollo de distintas actividades formativas; y para derivar economías de escala con ahorros en costes, en actividades de atracción y conexión de personal.

Utilizando suites integradas para automatizar distintas áreas de la gestión de personas, se facilita el acopio y análisis de métricas más diversas y de mayor calidad para potenciar la toma de decisiones en diferentes ámbitos operativos.

El apego a estándares para implantar sistemas y aplicativos tecnológicos bajo prácticas integradas de gestión, posibilita la aplicación de criterios de excelencia operacional. Paralelamente, se reduce la multiplicidad y dispersión de enfoques de gestión y se minimiza la complejidad de las prácticas de gestión de personas. Estas mejoras son imprescindibles en ambientes laborales dinámicos, que están condicionados por entornos de negocio volátiles, ambiguos, complejos e inciertos.

Estas empresas tienden a experimentar un aplanamiento gradual de su estructura organizativa, que permite acceder a una sugestiva reducción de costes de gestión, y se expresa en una mayor agilidad y flexibilidad, para facilitar la comunicación entre distintas áreas funcionales de la empresa, y con ello, maximizar la efectividad y eficacia de los puntos de control y de decisión aplicables a procesos operando en diferentes ámbitos organizativos.

Gestión Integrada del Talento: Las compañías con las mejores prácticas de gestión de personas invierten en promedio un 15% más, y dedican un mayor número de especialistas para aplicar enfoques de gestión del talento a los procesos de atracción, conexión, desarrollo y retención de personas.

Estas prácticas colocan el acento en la planificación estratégica del talento y en el desarrollo de líderes. Los departamentos de Recursos Humanos que asumen posiciones de vanguardia en la aplicación de mejores prácticas en gestión del talento han desarrollado la poderosa capacidad de identificar las capacidades y competencias que han de ser desarrolladas en personas talentosas y motivadas, para alinear una operación ágil y flexible, a los objetivos estratégicos y de negocios de la empresa.

Los departamentos de Recursos Humanos de alto desempeño conocen el vinculo que opera entre la motivación, el compromiso y la implicación de los mejores talentos del mercado; y la consecución de resultados extraordinarios en las operaciones y en la ejecución de la estrategia empresarial. Esta sinergia permite construir una ventaja competitiva, sólida, atractiva y sostenible.

Sus extraordinarias competencias para planificar la gestión de personas con visión de negocios y sentido estratégico, sugiere que estos departamentos de Recursos Humanos están dotados de mayores capacidades de consultoría de alto nivel, lo cual requiere más personal especializado en el análisis de la dinámica del negocios y en el modelado de data relevante para construir modelos predictivos.

Efectiva vinculación con las áreas de negocios: En organizaciones con mejores prácticas en gestión de personas, es usual que Recursos Humanos ocupe un asiento permanente en el Comité de Dirección de la empresa.

Profesionales de Recursos Humanos con grandes capacidades analíticas, dotados de esclarecido pensamiento estratégico y con conocimientos actualizados del negocio, participan activamente en el diseño y ejecución de la estrategia empresarial, y son interlocutores validos para determinar y dimensionar las necesidades de formación y talento, planteadas por las distintas áreas de negocio de la empresa.

En estas organizaciones, la función de Recursos Humanos adopta un rol activo en la gestión del cambio organizativo, aplicada al desarrollo de proyectos de gran potencial transformador. Cuando apenas un20% de las organizaciones con departamentos de Recursos Humanos convencionales reportan el uso de métricas, para dimensionar los resultados de sus proyectos de gestión de personas, casi todas las organizaciones con departamentos de Recursos Humanos de alto desempeño aplican métricas e indicadores de gestión, en todos sus proyectos.

80% de las iniciativas de gestión de cambio a cargo de departamentos de RRHH de alto rendimeinto, están caracterizadas con sus respectivas métricas. Esta práctica contribuye, y en mucho, a fortalecer la credibilidad y prestigio de una función de Recursos Humanos, que se despliega como agente de transformación empresarial y pivote clave en la ejecución de la estrategia del negocio.

Ver: El rol de RRHH en el desarrollo de una cultura de alto rendimiento

Modelos de Servicios para Recursos Humanos

Para afrontar los retos impuestos por el entorno de negocios actual, se requiere una función de Recursos Humanos, con modelos de servicios enriquecidos, a partir del alineamiento de excelentes prácticas de gestión del talento con los objetivos de negocios de la empresa.

Para tal fin, ha de darse la transición desde un modelo de gestión de personas basado en mecanismos de control y prácticas transaccionales y administrativas de una unidad de Administración de Personal; hacia una nueva función de Recursos Humanos, cuya integración con el negocio esté dada por la segmentación y diferenciación del talento, las prácticas globales de gestión de talento y los análisis predictivos.

En La química perfecta entre talento y estrategia desarrollado por Deloitte Consulting Group, se presenta un modelo de entrega de servicios para Recursos Humanos que estando conformado por Habilitadores, Roles y Clientes de Recursos Humanos, busca alinear los procesos de gestión de personas con la estrategia del negocio.

De especial interés para vincular la gestión del talento a la dinámica del negocio son los roles que una función de Recursos Humanos puede asumir, para alinear la gestión de personas a los objetivos estratégicos y de negocios de la empresa. Prestaremos particular atención a la caracterización de la madurez de la función de Recursos Humanos en las siguientes dimensiones:

1. Estrategia
2. Segmentación
3. Habilitadores
4. Roles de RRHH

1. Estrategía

Sub-dimensión 1: Entendimiento de la cadena de valor del negocio

Aspecto a evaluar: ¿Cómo se relaciona RRHH Humanos con la cadena de valor de la organización?

Práctica Básica: Entendemos la cadena de valor de la organización pero aún no podemos articular claramente cómo la gente es capaz de agregar valor dentro de la cadena.

Práctica Líder: Aplicamos nuestro entendimiento de la cadena de valor de la organización y de cómo la gente agrega valor, para crear estrategias de Gestión de Talento, para segmentos críticos de la fuerza de trabajo

Sub-dimensión 2: Rol de Recursos Humanos en decisiones claves de Talento

Aspecto a evaluar: ¿El equipo de Recursos Humanos participa activamente en acciones y decisiones
claves de Talento?

Práctica Básica: Nuestro equipo se entera de las acciones y decisiones después de que se han realizado

Práctica Líder: Nuestro equipo identifica de manera proactiva las decisiones clave de talento y es indispensable en las mismas

2. Segmentación

Sub-dimensión 3: Colaboradores, líderes y supervisores

Aspecto a evaluar: ¿Existe una oferta de servicios versátil y flexible, dependiendo del tipo de cliente a atender?

Práctica Básica: Tratamos a los colaboradores, líderes y supervisores como clientes diferentes, pero seguimos manejando servicios iguales para todos, y damos apoyo cara a cara o a través de llamadas

Práctica Líder: Somos pioneros en crear opciones innovadoras de autoservicio para nuestros colaboradores, con portales sofisticados. Nuestros colaboradores efectúan la mayoría de sus transacciones a través del portal de autoservicio

3. Habilitadores

Sub-dimensión 4: Acuerdos de Niveles de Servicios

Aspecto a evaluar: ¿En Recursos Humanos operan Acuerdos de Niveles de Servicio?

Práctica Básica: No contamos con un catálogo de servicios de Recursos Humanos

Práctica Líder: Los Acuerdos de Niveles de Servicios operan adecuadamente en la organización. Nuestros clientes participan en su definición. Permanentemente estamos midiendo la calidad y efectividad en la entrega de servicios para introducir mejoras en los mismos.

Sub-dimensión 5: Integración de Tecnologías de Recursos Humanos

Aspecto a evaluar: ¿Cuál es el nivel de integración de la tecnología en Recursos Humanos?

Práctica Básica: Recursos Humanos utiliza y mantiene diversos programas y bases de datos independientes para realizar sus diversas funciones

Práctica Líder: Recursos Humanos cuenta con una infraestructura tecnológica muy efectiva y bien integrada. Es accesible para líderes, colaboradores, administradores de Capital Humano y proveedores externos según corresponde. Incluye una capacidad sofisticada de reporte que traduce los datos de gestión de personas en información clara y con sentido para la toma de decisiones.

4. Roles de Recursos Humanos

Sub-dimensión 6: Centro de Servicios Compartidos

Aspecto a evaluar: ¿Cuál es el nivel de madurez del Centro de Servicios Compartidos?

Práctica Básica: No tenemos un Centro de Servicios Compartidos en Recursos Humanos

Práctica Líder: Nuestro Centro de Servicios Compartidos opera con tecnología de punta en temas de autoservicio y gestión de casos. Tenemos indicadores de gestión definidos y Acuerdos de Niveles de Servicio. La misión del centro es aumentar el volumen de servicios prestados, liberando tiempo a Recursos Humanos para realizar acciones de valor para el negocio

Sub-dimensión 7: Centros de Excelencia

Aspecto a evaluar: ¿Cuál es el nivel de madurez del rol de Centros de Excelencia?

Práctica Básica: Recursos Humanos está muy centrado en la operación transaccional (administración de personal y nómina). No tiene capacidad para hacer proyectos de RRHH ni entregar soluciones de talento al negocio

Práctica Líder: Nuestros Centros de Excelencia desarrollan soluciones innovadoras para impulsar la estrategia del negocio. La estructura es muy flexible y los recursos son administrados con base en un proceso de asignación a proyectos

Sub-dimensión 8: Socio del Negocio

Aspecto a evaluar: ¿Cuál es el nivel de madurez del rol de Socio de Negocio?

Práctica Básica: El modelo de atención a los líderes del negocio no es claro, hay múltiples canales y es poco efectivo

Práctica Líder: Nuestros socios de negocio de Gestión de Personas son asesores estratégicos que dan coaching a los líderes acerca de temas de talento y de negocio. Muchos de nuestros socios en Recursos Humanos han ocupado otros roles en la organización. Pueden tener un pequeño equipo para atender solicitudes operativas de los líderes de negocio.

Ver: Claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas con gestión de personas en red

10 ideas para urdir la transformación de Recursos Humanos

10 ideas que surgen de igual número de temas de Talento de Expansión. Estas ideas son relevantes para abordar desde distintas perspectivas, la transformación de la función de Recursos Humanos, y su efectiva vinculación a la dinámica del negocio. Veamos:

1. Inversión en tecnologías de punta para diseñar ambientes colaborativos de trabajo que potencien el desarrollo de una cultura de innovación.
2. Fortalecer la promoción de valores, y de la misión y visión de la empresa, para generar compromiso en favor del proceso de transformación de Recursos Humanos
3. Desarrollar una solida batería de indicadores de gestión para diseñar modelos de servicios de gestión de personas, que logren alineación efectiva con los objetivos de negocios de la empresa.
4. Desarrollar una oferta de servicios segmentada de acuerdo a los intereses y necesidades de una plantilla, cuya diversidad está dada por diferencias de edad, procedencia geográfica, orientación sexual, historia formativa, y origen étnico.
5. Desarrollar una gestión de talento segmentada por roles estratégicos y potencial, para fortalecer la atracción, conexión, desarrollo y retención de los talentos que la empresa precisa, con particular énfasis en líderes y talentos de alto potencial.
6. Asociar la inversión en tecnologías de punta (redes sociales, movilidad, acceso de información desde una nube corporativa y analíticas de datos), al desarrollo de procesos integrados de gestión de personas, que funjan como dinamo de la innovación empresarial y efectivo pivote de la estrategia de negocios.
7. Criterios para la evaluación de desempeño basados en enfoques 360, aplicados para cada proyecto, potenciados por redes sociales, utilizando modelos de competencias por rol, vinculados al desarrollo profesional del individuo y considerando escalas de ajuste variable de retribución.
8. Aplicar conceptos de la Psicología Positiva para fortalecer el salario emocional en ambientes de trabajo colaborativo, donde se reconoce la buena gestión, se respeta la vida personal de cada colaborador, y se ofrecen oportunidades de conciliar las demandas del quehacer profesional con el estilo de vida de cada individuo.
9. Determinar el nivel de madurez de la función de Recursos Humanos, para construir un mapa de iniciativas que guiara la transformación de esta función a un nivel objetivo, que satisfaga mejor las necesidades del negocio.
10. Aplicar el concepto de Salud Organizativa, para crear una cultura de alto rendimiento, donde Recursos Humanos asuma un rol estelar en la construcción de una organización, que opere de manera impecable, evolucione rápidamente, y obtenga resultados excelentes en forma consistente.

AUTOR y AGRADECIMIENTOS A: Octavio Ballesta