Pocas personas podrán decir que abandonaremos este periodo de crisis igual que lo empezamos. A lo largo de estos meses, todas y cada una de las organizaciones de nuestro entorno han visto transformada su actividad. Tal y como corrobora nuestro informe “Observatorio de Capacidades Emergentes”, en el que documentamos más de 150 ejemplos de iniciativas empresariales y ciudadanas surgidas durante las primeras cuatro semanas del estado de alarma, nos hemos visto obligados a ser creativos: aprender a hacer cosas nuevas, reinventar nuestros espacios de trabajo, organizarnos de manera autónoma.
Si todo va bien, próximamente nos tocará reactivar la actividad empresarial y tendremos que hacerlo en un escenario distinto e inaudito. La Covid-19 ha transformado las prioridades de la sociedad y, con ello, por supuesto, la demanda. Pero también ha reformulado la oferta. Por poner un ejemplo, el coste que destinamos al alquiler de oficinas, viajes de negocios y equipamiento informático es más sustituible entre sí que nunca y lo mismo ocurre con muchos otros elementos de nuestro día a día.
En esta nueva fase surge la oportunidad de regenerar nuestros modelos de negocio. Liberar la energía que destinábamos a acciones que han demostrado ser inútiles y obsoletas para focalizarla en aquellas prácticas surgidas de la emergencia que nos pueden ayudar a rediseñar nuestro presente y a proyectar nuestro futuro.
Es cierto que no es una tarea fácil, pero hay fórmulas que pueden ayudarnos a conseguirlo. A través de la metodología Pentagrowth para el diseño de modelos de negocios disruptivos, hemos identificado cuatro ingredientes o “Quick Wins” que las empresas podrían implementar para rediseñar su modelo de negocio con el objetivo de ganar velocidad y resiliencia en la salida de la crisis: activar lo disponible, aligerar la cadena de valor, acelerar la transformación y fortalecer la resiliencia.
- Activar lo disponible: A la vez que hemos dejado de hacer cosas que nos proporcionan nuevo tiempo y espacio, hemos descubierto recursos que hasta ahora permanecían ocultos. Analizar el papel que estos nuevos activos pueden ocupar dentro de una organización ayudará a diseñar acciones a corto plazo. Tenemos la oportunidad de recombinar y activar de manera diferente los procesos y productos para producir más valor: desde los datos, hasta los recursos materiales, pasando por las capacidades de los colaboradores, la función específica de la empresa dentro del sistema y el conocimiento de la entidad.
- Aligerar la cadena de valor: La productividad ha aumentado de manera notable durante el tiempo en el que la red ha pasado a ser la infraestructura básica y la movilidad ha quedado relegada a algo excepcional. Los activos infrautilizados o disponibles en abierto se han multiplicado, y también lo han hecho los roles y las capacidades que han desarrollado los ciudadanos. En el entorno empresarial, tenemos la oportunidad de revisar de manera sistemática los procesos de producción y entrega de la oferta comercial para balancear el esfuerzo propio y el externo de manera que aligeremos la cadena de valor.
- Acelerar la transformación: Lo hemos demostrado: las esferas institucional, empresarial y ciudadana pueden colaborar en armonía y con una velocidad asombrosa a la hora de resolver misiones críticas, y tenemos que trabajar para que siga siendo así. Los retos sociales y empresariales que nos depara el nuevo escenario no son asumibles por iniciativas individuales. Deberemos ser capaces de crear ecosistemas que generen valor de manera conjunta y que creen nuevos estándares dentro de sus mercados. Para conseguirlo, tendremos que entender qué estructura de agentes existentes, nuevos agentes y start-ups tienen potencial de éxito en este nuevo entorno para poder anticipar las herramientas y funciones que serán necesarias.
- Fortalecer la resiliencia: Más que nunca, las empresas han tomado consciencia de que dependen de las comunidades con las que comparten su futuro. Asociaciones, grupos ciudadanos y comunidades informales se habían posicionado ya como aliados clave para acelerar la transición, pero al suceder lo imprevisto han demostrado todavía más su valor para asegurar la supervivencia. No obstante, son muchas las organizaciones que tienen todavía una gran cantidad de conocimiento cerrado o inutilizado. Distinguir qué parte de éste tendría valor compartir en abierto puede contribuir a la creación de alianzas informales y, en consecuencia, a la resiliencia de la organización.
Es evidente que la supervivencia de las organizaciones depende a cortísimo plazo de su capacidad para resistir el embate de la Covid-19, pero resistir no va a ser suficiente en el nuevo entorno económico y social. Puede que no estemos preparados para acometer grandes transformaciones, pero la oportunidad para realizarlas en el futuro vendrá dada por la capacidad que demostremos para implementar “quick wins” que nos permitan proyectar un propósito más ambicioso.
FUENTE: OBSERVATORIO RH
AUTOR: Por Javier Creus, fundador de Ideas for Change y creador de Pentagrowth.
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