La obsolescencia de las competencias avanza al mismo ritmo que el de la tecnología y no nos referimos a los plazos tradicionales de un smartphone o de una lavadora. La digitalización avanza según su propia ruta y las dificultades para seguirle el ritmo, más allá de las de la inversión económica que conllevan, son críticas en términos de las competencias y habilidades necesarias para sacarles todo el partido que las hace rentables. Según el estudio «Top 5 HR Trends and Priorities for 2022. Emerging HR trends, expected challenges and next steps for CHROs and HR leaders» de Gartner, a pesar de que el desarrollo de habilidades y competencias es una prioridad para el 59% de los responsables de RRHH, 40% de ellos reconoce su incapacidad para actualizar las habilidades de los empleados en los tiempos y las formas que les exige el negocio.
Pero el problema no está tanto en las soluciones y plataformas, ya que el mercado ofrece cada vez más y mejores opciones, sino en la capacidad de learnability de los trabajadores, en la permeabilidad al conocimiento que tiene la organización y en la escasa oferta de perfiles con cualificación actualizada que ofrece el mercado. Si a ello le sumamos que la analítica de datos aplicada al aprendizaje no ha hecho más que empezar su recorrido tenemos la radiografía completa de un área crítica para que la organización avance.
Gráfico: Solo cuatro requisitos técnicos y tres años de experiencia eliminan 98% del grupo de candidatos
Fuente: Gartner, 2021.
La inteligencia artificial aporta su parte de cuota para identificar el talento necesario a corto y medio plazo y acompañarle con propuestas de aprendizajes más o menos ágiles y eficaces; pero el verdadero problema está en casar los tres factores antes mencionados. La velocidad del cambio es exponencial y la agilidad personal, profesional y organizacional aún no han evolucionado lo suficiente como para «aprender sobre la marcha». «RRHH tiene mucha presión para que sea capaz de garantizar que su fuerza laboral tiene las habilidades que necesita cuando las necesite», explica el informe. Y a falta de una bola de cristal que les revele el futuro con claridad, recurren a enfoques predictivos que, a menudo, tampoco les solucionan los problemas sino que se los incrementan al llevarles a invertir en las habilidades incorrectas.
Los autores del estudio hablan de un nuevo imperativo en materia de competencias y aprendizaje, y es el de estructurar la gestión del talento en torno a habilidades y no a roles. La principal ventaja que aporta es la de la adaptación, que es más rápida si el foco no se encasilla en el rol sino en el conjunto de conocimientos que tiene cada persona de la organización.
4 claves para construir una organización basada en habilidades
- Compartir el «ownership» del conocimiento con toda la organización: lo que de siempre se ha denominado hacer una «gestión del conocimiento» sólida y estructurada.
- Trabajar con datos de habilidades dinámicas: o lo que es lo mismo, aplicar el data analytics para identificar las más cambiantes y, sobre todo, las más transversales.
- Usar habilidades, no solo roles, en las decisiones relacionadas con el talento: ver la organización en modo red de habilidades y conocimientos en vez de en formato de cajas de puestos.
- Incorporar las habilidades en los procesos de gestión del talento: es importante hacerlo en todos, no sólo en los más evidentes; reclutamiento, selección, formación, desarrollo… sí, pero también compensación, reconocimiento…
El estudio recuerda la importancia de tener un buen sistema de gestión del dato ayuda en este proceso, porque permite visualizar la trazabilidad de las habilidades, su evolución y su ubicación allá donde la organización las necesita. En definitiva, se trata de poder «ofrecer a todas las partes una visión coherente sobre el estado de las habilidades disponibles y necesarias».
Fuente y agradecimientos: Vía ORH
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