La desconexión emocional con el proyecto profesional es un hecho de consecuencias mucho más perniciosas para las organizaciones que la rotación voluntaria. Cuatro millones de norteamericanos abandonan su puesto de trabajo mensualmente debido a este fenómeno. En España, este desencanto se está viviendo de otra manera: los empleados no dimiten porque “hace frío fuera”, pero se quedan en sus organizaciones cargando con el desánimo y sus consecuencias. Es por ello que reactivar la confianza quizá sea, hoy por hoy, el reto de supervivencia de la propia función de RRHH, porque de ello se declina el rediseño de todos y cada uno de los procesos de interacción con el empleado y el candidato.
Esta es la principal conclusión que se extrae del último encuentro con directores de RRHH que celebramos en colaboración con Recruiting Erasmus y Workday para analizar este fenómeno y, sobre todo, sus consecuencias. Todas las ideas y reflexiones que en él se compartieron las encontrarás en el artículo “La función de RRHH se reescribe reconstruyendo la confianza” que publicamos en el número de enero de nuestra revista ORH.
“Las compañías que no tienen un balance claro entre lo que se pide y lo que se da están provocando que mucha gente se esté cuestionando si merece la pena seguir en ellas”, afirma Alfonso Jiménez, CEO de Recruiting Erasmus.
Algunas de las claves que los expertos apuntaron para recuperar la confianza y restaurar la conexión con los empleados son:
- El valor de las promesas cuando se descubre lo que de verdad importa: Con la pandemia se ha perdido el compromiso emocional que tiene que haber entre la persona y la marca corporativa, lo que obliga a rediseñar la propuesta de valor al empleado, haciéndola, en primer lugar, más concreta y tangible, y dando un peso especial en ella a aspectos como la sostenibilidad o la flexibilidad, que son hoy especialmente valorados por los profesionales.
- El cambio no es cambio si no se cambian los procesos: La búsqueda de un trabajo para toda la vida ya no existe, se ha transformado en la búsqueda de una empresa en la que se pueda aportar, que comulgue con los valores propios y con la que poder comprometerse. Esto obliga a revisar también las estrategias de atracción y retención de talento, que han de basarse más en políticas de promoción y desarrollo de carrera, en la conexión de los valores personales con los de la organización, y en la personalización. Una personalización que implica también una revisión de los procesos ya que estamos ante una incongruencia de libro porque pedimos a nuestra gente que cambie manteniendo los mismos procesos. Procesos, además, que han de integrar a todos, no solo a las nuevas generaciones sino también a los seniors.
- Aprendizaje continuo y desarrollo de carrera: La promoción interna y, por ende, por la formación se perfilan como pilares para convencer al empleado o para atraer al candidato, y la creación de talent market place dentro de la empresa que en conjunción con las plataformas de gestión de personas permitan recomendar los siguientes movimientos, la formación que falta y las posibilidades que se presentan como una de las tendencias más claras.
En el encuentro participaron Alfonso Jiménez, CEO de Recruiting Erasmus, Alfonso Gordon, director corporativo de Personas de Grupo Nueva Pescanova; Juan Manuel Rueda, director general de Personas, Organi-zación y Comunicación de Santalucia Seguros; Ramón Godinez, director del Área Personas de Vidacaixa; José Ángel Palomo, jefe corporativo de Compensación y Beneficios de OHLA Group; José Elías, responsable de Selección y Contratación para España y Portugal de Mercadona; Rocío Casal, responsable de Talento en Inditex, Jorge Calviño, director de Personas de Allfunds Bank, y Tiana Djukanovic, responsable de Grandes Cuentas de Workday.
Fuente y agradecimientos: Vía ORH
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